Основа эффективной мотивации заключается в том, чтобы создать условия, которые обеспечивали бы всестороннее регулирование трудовых отношений, представленные в виде основных теорий мотивации [21, с. 54].
1.2 Краткий обзор классических теорий мотивации персонала
Фундаментальной теория, коей является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемой “пирамидой” или “лестницей” Маслоу, признана специалистами по менеджменту во всем мире. В ней потребности человека Маслоу пытается разделить на пять основных уровней по принципу иерархии. Этот принцип означает, что при удовлетворении своих потребностей, человек движется как по лестнице, и переходит от низкого уровня к более высокому (рис.1.1).
Рисунок 1.1 – Пирамида Маслоу
Но, несмотря на ее очевидную красоту и логичность, сам А. Маслоу в своих письмах отмечает, что теория, которая сделала его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение. При этом она никоим образом не может использоваться в отношении конкретных индивидуумов [17, с. 65].
Но все же, несмотря на то, что автор был уверен в том, что его теория не применима к реальным людям, эта теория иерархии потребностей пережила уже тысячи (а может быть – десятки тысяч) попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из подобных попыток так и не увенчалась успехом потому, что система ценностей каждого человека индивидуальна и уникальна. Ведь художник, который испытывает голод, (физиологическую потребность низшего уровня), не перестанет рисовать свои картины, (удовлетворять «потребность высшего уровня»). Поэтому, потребности высшего уровня не всегда являются логическими продолжениями потребностей более низкого уровня [17, с. 22].
Для разрешения данной проблемы применялись многими исследователями различного рода выделение потребностей (мотивирующих факторов) в обособленные группы. К известным базовым теориям можно отнести:
“Теорию СВР” Алдерфера. Она представляет собой разделение потребностей на потребности в существовании “С”, потребности взаимосвязей “В” и потребности роста “Р”. Между ними движение может происходить как “вверх”, так и “вниз”. Таким образом описывается “голодный художник”, но, чтобы применить подобную теорию к реальной группе людей, придется описать ценности каждого из них, что очень трудоемко. Кроме того, система ценностей человека в течение жизни меняется, и такие описания следует повторять;
“Теорию приобретенных потребностей” МакКелланда. Представляющую собой потребности, выделенные на три группы, которые приобретены человеком с опытом: потребность в причастности, потребность в успехе и потребность во власти. Данные потребности являются потребностями высшего уровня и существуют параллельно и независимо друг от друга. Получается, что ниши в пирамиде Маслоу могут быть составлены в любой последовательности, но есть недостаток – данная теория применима лишь к менеджерам высшего звена.
“Мотивационно - гигиеническую теорию” Герцберга. Он выделяет две группы потребностей – “гигиенических” и “мотивирующих”, это, практически, повторяет иерархичность потребностей. Но воздействие гигиенических и мотивирующих факторов и его результат различны для разных индивидуумов, грани между ними размываются. Данная теория осталась лишь теорией, несмотря на существенный вклад, который она внесла в понятие мотивации, Кроме того, она стала основой для других мотивационных теорий, объединенных общим понятием как «гигиенические» [24, с. 55].
Можно продолжить перечень различных теорий, но, большинство авторов, таких как Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др. приходят к выводу, что потребности, мотивирующие факторы и ожидания существуют параллельно, и не противоречат друг другу. Они являются взаимно дополняющими друг друга, но для каждого человека сочетание факторов мотивации и потребностей уникально. Теоретикам, которые заинтересованы в тщательном изучении подобных теорий, в первую очередь следует обратить внимание на школу Л.С. Выготского – незаслуженно забытого крупнейшего русского психолога начала века, который впервые выдвинул предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов. Его школа до сих пор продолжается его последователями в настоящее время в России, что дает надежду на развитие теорий мотивации, отражающих менталитет российского работника [14, с. 17].
1.3 Современные подходы к организации мотивации персонала
Мотивирование труда это одна из самых острейших проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Отечественные руководители обычно рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На российских предприятиях большей частью система мотивации не отделяется от системы начисления фонда оплаты труда. Один из вариантов которой может быть графически отражен как рисунок 1.2.
Рисунок 1.2 – Схема материального стимулирования
На российских предприятиях обычно принято, что работник получает: базовую заработную плату в зависимости от должности; премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы) [23, с. 128].
Российские предприятия, к сожалению еще не готовы к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”, и к широкому применению народного участия в их прибыли.
Также, на рисунке 1.2 не отражены составляющие «компенсационного пакета», пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) (рис. 1.3) и дополнительные поощрения работников (рис. 1.4).
Рисунок 1.3 – Льготы, которые применяют российские компании
Большая часть российских компаний, которая применяет различные льготы и поощрения работников, была определена в ходе опроса компаний, которые заявили о применении «компенсационного пакета». Подобная выборка вряд ли может быть репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Многие же предприятия России применяют систему мотивации, схожую с той, которая отражена на рисунке 1.1. Подобная схема мотивации достаточно эффективна, т. к. в России продолжает иметь место низкий уровень жизни, и, для большинства предприятий, она сохраняет свою актуальность [19, с. 132].
Рисунок 1.4 – Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями
По рисунку 1.2 снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя постоянно искать и внедрять новые методы мотивирования персонала. Моральные «мотиваторы», как правило, при этом не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять [23, с. 130].
При этом единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Те «моральные поощрения», которые указаны на рисунке 1.4 в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Правда, проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Поэтому, все-таки, основным моральным фактором остается личное общение. Факторов мотивации в данном случае может быть несколько (данный список может быть продолжен):
Фактор защиты и внимания со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;
Фактор «своего парня» – то есть руководитель «свой», с ним хочется работать, поддерживать и его неприлично обманывать;
Фактор сопричастности – то есть фактор близости к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
Фактор влияния – то есть близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, работник как бы стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной [20, с. 183].
В общем, российские традиции морального стимулирования, метко отражены термином “доступ к телу”. Как мы считаем, такие методы мотивации, какие применяются в наших компаниях, могут представлять серьезную угрозу для бизнеса в связи с тем, что влияние работников на руководителя не связано с эффективностью функционирующей бизнес-системы в целом, а всего лишь являются стремлением каких-либо специалистов укрепить свой статус на предприятии.
Прилюдная похвала – то есть, небольшое общественное признание заслуг работника, пользуется все большей популярностью российских менеджеров. Как нам кажется, это может быть связано с тем, что такой вид стимулирования несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении.
Статуса – если работника похвалили прилюдно, то значит, что он, становится как бы ближе к руководящему звену, а также, получает моральное право на некую лидирующую позицию.
Команды – тот работник, кого публично поощрили, начинает чувствовать свою принадлежность к «команде», у него появляется чувство ответственности за общий результат.
Выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы.
Целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства» [22, с. 145].
Этот список также может быть продолжен, и для опытного управленца не составит труда.
Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности.
Глава 2. Организация мотивации персонала в Новосибирском АФТО, филиале ОАО РЖД
2.1 Характеристика НАФТО, филиала ОАО РЖД
Новосибирское агентство фирменного транспортного обслуживания является структурным подразделением Западно - Сибирского Территориального Центра Фирменного Транспортного Обслуживания, структурного подразделения Центра Фирменного Транспортного обслуживания, филиала ОАО РЖД.
Взаимодействие железной дороги строится через систему фирменного транспортного обслуживания (ФТО). Основными задачами Центра фирменного транспортного обслуживания дороги являются:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
