Краткосрочный и среднесрочный задают точные цели маркетинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого предприятием.
В долгосрочном плане обычно дается прогноз внешней среды на этот период, и определяются долгосрочные потребности соответствующего сегмента рынка.
Из опыта планирования хозяйственной деятельности на разных предприятиях можно сделать вывод, что наибольшее распространение получили планы, разрабатываемые на короткий промежуток времени, допустим, сроком на 1 год. К тому же эти планы не унифицированы, и их разработка по содержанию определяется экономическими обстоятельствами и ситуациями, задачами в области маркетинга.
Маркетинговые планы различаются по охвату: может быть маркетинговый план для каждого из основных продуктов, может быть интегрированный, включающий всю продукцию, и, наконец, планы маркетинга могут составляться, как и вообще планы, либо снизу вверх, либо сверху вниз.
Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на оперативной информации. Но могут возникать трудности при их координации и сведении в единый интегрированный план. Ничего подобного не происходит, если план разрабатывается сверху вниз, когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется. Но в этом случае появляется риск неприятия и непонимания цели предприятия со стороны руководителей подразделений, поэтому лучше когда сочетаются оба подхода.
План и политика маркетинга разрабатывается в определенной последовательности:
сбор информации;
анализ положения конкурентов;
сегментацию производимой продукции;
разработку рыночной стратегии;
разработку рыночной тактики;
определение и анализ издержек;
контроль над выполнением маркетинговой программы.
При этом составляется программа маркетинга. Это - внутрифирменный документ. Наиболее важные элементы программы - комплекс производственных заданий, ассортимент продукции, система мероприятий в области спроса на эту продукцию, реклама, каналы реализации, продажные операции и т. д.
Контроль за реализацией программы главным образом включает контроль за динамикой объема продаж, своевременным вводом объектов и оборудования и т. д. Если наблюдается существенный отход от намеченного хода программы, то она корректируется. В случае успешного достижения поставленных целей на повестку дня выдвигаются новые задачи, которые определяют будущую стратегию фирмы.
Содержание (структура) краткосрочного плана определяется его разработчиками, т. е. службой маркетинга:
В самом начале плана дается сводка контрольных показателей. Она дает возможность не только понять основную направленность плана, но и проконтролировать выполнение.
В следующем разделе излагается текущая маркетинговая ситуация, - это фактически основной раздел плана, где дается описание характера целевого рынка и положение предприятия на этом рынке, обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения продукции.
В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за ходом его выполнения.
Следует отметить, что многовариантность плана существенно отличается в маркетинге от привычной для нас «директивно-распределительной» стратегии, а потому разработка этого рода планов требует устоявшихся стереотипов мышления и поведения - обстоятельство чрезвычайно сложное, но исключительно важное для успешной работы на внешнем рынке. Многовариантный план дает возможность гибко реагировать на изменение внешней среды как поддающейся нашему контролю, и приучает персонал к важнейшей маркетинговой мысли: не следует идти напролом там, где можно и нужно отыскать обходный маневр. Именно многовариантный план сводит к минимуму неправильные действия персонала при резком ухудшении или улучшении обстановки, а особенно при возникновении чрезвычайных обстоятельств.
В руководствах по маркетингу рекомендуется всегда помнить правило Парето - обычно 20% покупателей (лиц, фирм, сегментов, рынков) обеспечивают около 80% суммы общих продаж и прибыли. Желательно, чтобы в плане маркетинга были выделены эти ключевые 20%, и чтобы на них было обращено максимум внимания.
Процедура планирования в ОАО «Совхоз «Весна» происходит в виде диалога между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низовыми, решающими тактические задачи. Данный процесс является непрерывным и побуждает руководителей низового уровня к инициативным предложениям.
6. Инновационный менеджмент. Планирование инновационной деятельности. Внедрение нововведений на предприятии. Связи предприятия с научно-исследовательскими учреждениями
В условиях современной рыночной системы, внедрение инноваций является первоочередной основой формирования конкурентных преимуществ фирмы.
ОАО «Совхоз «Весна» прежде всего использует высококачественные саженцы, производит закладку сада пальметным способом на шпалере; орошение многолетних – капельное на бамбуковых палочках; холодильники построены по чешским технологиям; упаковка плодов - картонные ящики с фирменным знаком предприятия. Последние три года (2006-2008 гг) предприятие пополняло МТП новой техникой, автотранспортом. Ежегодно предприятие самосовершенствуется. В 2008 г предприятие перешло на систему «1С: Бухгалтерия 7.7. Бухгалтерия + Заработная плата + Торговля + Склад» Пользуется консультационными услугами учёных ЮФ «КАТУ» НУБиП НАУ, «УКРГИПСАД». Само предприятие даёт практические консультации по садоводству.
7. Организация службы маркетинга
Для любого хорошо развивающегося предприятия развитый маркетинг играет очень важную роль. Организация службы маркетинга очень трудоёмкий процесс. Предприятие, будучи заинтересованным в быстром и четком выполнении заказов и своевременной оплате отгруженных товаров покупателям, призвано постоянно анализировать и совершенствовать внутреннюю и внешнюю информацию, характеризующую рыночные отношения.
На данном предприятии нет службы маркетинга. Все маркетинговые разработки и направления выполняет руководитель хозяйства и, частично, главный экономист.
Переход товаропроизводителей к деятельности на основе маркетинговой ориентации требует абсолютно нового подхода менеджеров к управлению и организационному построению предприятия и его службы маркетинга.
Оптимальная структура и форма организационного построения службы маркетинга зависят от различных факторов и условий, в которых находится предприятие, назовем некоторые из них: размер предприятия, его цели, условия внешней среды, конкуренция, квалификация менеджеров и специалистов, каналы сбыта, число и величина рынков, этап ЖЦП, число и разновидность продуктов, финансовый потенциал и т.д.
Организация маркетинговой деятельности включает:
- формирование специальной маркетинговой службы предприятия;
- выбор наиболее рациональной организационной структуры управления маркетингом;
- распределение задач, прав и ответственности между отделами и сотрудниками службы маркетинга и взаимоотношений с другими подразделениями компании;
- обеспечение благоприятных условий для эффективной работы службы маркетинга.
Разработка основных блоков маркетинговой стратегии предприятия.
В рамках маркетингового стратегического планирования определяются следующие моменты:
- определяются стратегии маркетинга с учетом ограничений внешней и внутренней среды, а также фиксируются принципы поведения по отношению к рыночным потребителям, торговым партнерам, посредникам и конкурентам;
утверждаются продукты, услуги, рынки и сегменты, с которыми предприятие будет работать, а также количественные и качественные цели, такие как имидж, сбыт, кадры, рынки и т.д.;
распределяются ограниченные ресурсы по организационным структурам с учетом их реорганизации и в соответствии со стратегическим планом.
Разработка стратегического комплексного плана маркетинговой деятельности осуществляется гораздо более детально и точно и включает в себя три блока:
Блок целей предприятия;
Блок хозяйственного портфеля, предусматривающий три направления работы с товаром - инновация, модификация и элиминирование (снятие с производства товара, культуры, сорта);
Блок расширения деловой активности.
В блоке целей предприятия, прежде всего, определяются финансовые, организационные и социальные цели. При определении цели необходимо обращать внимание на ее содержание, объем и время достижения.
При разработке финансовых целей обращают внимание, такие показатели минимальная и целевая прибыль, точку безубыточности, желаемую величину денежной выручки. Желательно определить, за счет чего предприятие сформирует свой стратегический потенциал.
Формируя организационные цели, устанавливаем, к какой организационно-правовой форме в перспективе мы стремимся. Далее следует остановиться на организационном построении внутрихозяйственных подразделений, причем формирование их должно осуществляться на двух уровнях: первый уровень - это трудовые коллективы, занимающиеся производством продукции и второй уровень - материально-техническое обеспечение подразделений первого уровня, переработка, хранение и реализация продукции. Взаимоотношения между подразделениями строятся на основе полного хозяйственного расчета.
Следует приступить к формированию службы маркетинга, начиная с создания аналитическо-информационной службы, а затем постепенно и других служб. С целью снижения стоимости ресурсов целесообразно создать самостоятельный бесприбыльный кооператив по обслуживанию производственных подразделений материально-техническими ресурсами
К третьей группе целей в первом блоке маркетинговой стратегии хозяйства относят социальные цели. Они предусматривают мероприятия, направленные на предохранение предприятия от банкротства, обеспечение оплаты труда, создание новых рабочих мест для молодежи и развитие социальной сферы, связанной прежде всего, с воспитанием подрастающего поколения и сохранением здоровья работников предприятия.
Второй блок маркетинговой стратегии предприятия предусматривает разработку товарной политики и представляет собой центральное звено маркетинга. Значение блока хозяйственного портфеля предприятия для экономического роста и безопасности предпринимательства особенно возрастает в наше время. Экономический успех предприятия прямо зависит от того, насколько его продукция соответствует требованиям рынка и, прежде всего покупательским предпочтениям целевых сегментов потребителей.
Стратегический успех может достигаться за счет совершенствования технологии производства продукции и, прежде всего, применения ресурсосберегающих технологий.
Блок расширения деловой активности предприятия предусматривает четыре основных стратегических направления: разработка рынка, расширение рынка, развитие товара (инновация) и диверсификация. Определение типа рыночной стратегии по первому направлению, эволюционное развитие, прорыв или выживание - опирается на результаты прогнозирования и выбора приоритетов в товарной маркетинговой политике. Стратегия расширения рынка предусматривает выход с традиционными товарами на новые рынки в пределах своего региона, в другие области Украины и за пределы национальных границ.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
