Изменение в ассортименте аптеки приведет к тому, что те товары, которые хорошо продавались до кризиса, а после кризиса продаваться перестали, освободят место товарам, которые имеют большие шансы на реализацию. Например, дорогая лечебная косметика, приносящая аптеки хорошую стабильную прибыль до кризиса, на сегодняшний день продается крайне плохо. Это связано с тем, что платежеспособность населения резко снизилась, и в период строгой экономии люди предпочитают выбирать более необходимые товары и услуги. Поэтому дорогую косметику можно вывести из ассортимента аптеки, либо значительно уменьшить ее часть, что позволит высвободить капитал, увеличить оборачиваемость товара. Вместо дорогой косметики можно приобрести менее дорогую, и тем самым удовлетворить потребность покупателей. Так же можно расширить ассортимент детских товаров и детского питания, потому что на детях, как правило, не экономят, и приобретают необходимые им товары независимо от кризиса. Опять же наценка на данную группу товаров не ограничена государством, что дает возможность увеличивать цену, если есть возможность, или уменьшать, когда это становиться необходимо.

2) Отсутствие профилактической работы с персоналом.

Экономический кризис коснулся не только покупателей, но и фармацевтов. У них, так же как и у всех жителей страны снизилась заработная плата, увеличилось количество проблем, связанных со здоровьем, появилась раздражительность и утомляемость и еще много всевозможных причин впасть в продолжительную депрессию либо срывать свою злость на окружающих. Однако от них требуется совсем иное отношение к покупателям, к работе и к жизни в целом. На них выливается множество посторонних проблем, которые они в силу своей профессии обязаны решать, независимо от своего настроения. Такое количество негативной энергии зачастую ведет к тому, что сотрудники сами часто страдают как морально, так и физически. По - нашему мнению задача руководителя - постараться сохранить у своих сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне, чувство стабильности, для того чтобы проблемы посторонних людей не задевали их так близко. Помимо этого нужно проводить тренинги, которые помогали бы реабилитироваться и восстановиться после длительного рабочего времени. Необходимо устраивать совместные праздники, выезд на природу, отдых в спортивных клубах и т.д. – это придаст чувство сплоченности и уверенности в своих коллегах.

Вообще дружный коллектив, товарищи, способные поддержать в трудную минуту, залог успеха любого предприятия. Главное - суметь развить чувство значимости у своих сотрудников и сохранить это чувство на протяжении длительного времени.

Работа с сотрудниками имеет стратегически важное значение для сети аптек «Ромашка» потому что, как показал SWOT - анализ именно они способны сгладить любую неблагоприятную ситуацию по средствам своего профессионализма и душевного тепла.

3) Отсутствие возможности устроиться сразу на руководящую должность.

Сеть аптек «Ромашка» славиться тем, что любой сотрудник, проработавший в сети достаточно долгое время и зарекомендовавший себя с хорошей стороны, может без труда продвинуться по карьерной лестнице. С одной стороны это хорошо, потому что у всех есть перспектива роста, с другой стороны, те специалисты, которые по каким - то причинам высвобождаются с руководящих должностей других предприятий, но имеющие богатый опыт и прекрасные характеристики, проходят мимо сети аптек «Ромашка». Не всегда замена таких руководителей «доморощенными» кадрами бывает равноценна. Зачастую сеть проигрывает, продвигая на должность заведующей аптекой молодого специалиста, не имеющего опыта руководящей работы. Так же мы считаем недопустимым и тот факт, что должность заместителя заведующей аптекой может занять сотрудник, не имеющий высшего фармацевтического образования. Человек, проработавший долгое время за «первым столом», вряд ли может грамотно и всесторонне оценить общую ситуацию в аптеке. У такого специалиста недостаточно базовых знаний для принятия, каких либо важных решений. Мы считаем, что следует ужесточить процедуру продвижения по карьерной лестнице и более тщательно относиться к тому, кто и как руководит аптекой.

4) Отсутствие в составе высшего руководства специалиста с фармацевтическим образованием.

Учитывая тот факт, что ни собственник сети аптек «Ромашка» ни один из его заместителей не имеют фармацевтического образования, то получается, что управление сетью в целом происходит в «слепую». Безусловно, за все время существования сети они успели разобраться в специфике работы аптек, но, тем не менее, в данной отрасли очень много подводных течений, о которых они, в силу отсутствия соответствующего образования, к сожалению, знать не могут. Зачастую такое недопонимание того или иного вопроса приводит к тому, что важное управленческое решение оказывается неверным и влечет за собой серьезные последствия. Одно из таких решений и привело к тому, что образовался дефицит бюджета. В самом начале деятельности сети аптек «Ромашка», никак не регулировались товарные остатки на складах, и аптеки зачастую затоваривались так, что оборачиваемость денежных средств оказывалась невозможно низкой. Исходя из этого аптеки несли убытки, сами того не подозревая. С увеличением числа аптек эта проблема становилась все более актуальной, пока, наконец-то, не было принято решение о регулировании товарных остатков в аптеках. Так как решение было принято не своевременно, соответственно должного действия оно не возымело.

Еще одним примером ошибочных действий руководителей мы считаем наличие 10% скидки для пенсионеров на весь ассортимент. Учитывая уровень наценки на медикаменты не более 25% , такая скидка – признак высшей расточительности. Сеть теряла на скидках огромные деньги, что также неминуемо вело к уменьшению оборотных средств. Решение об отмене данной скидки было принято совсем недавно, но, как и в предыдущем случае, оно оказалось неэффективным. Исходя из этого, мы хотим подчеркнуть, что только высокопрофессиональный подход к управлению сетью аптек «Ромашка», даст возможность эффективно работать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проделанная работа позволила нам сделать следующие выводы:

Конкуренция – неотъемлемая часть предпринимательской деятельности.

Основная цель предпринимательской деятельности - это извлечение прибыли. Предприниматель всегда ищет новые экономические решения для того, чтобы производимые им товары или предоставляемые услуги пользовались спросом у потребителя. Такой товар становиться более конкурентоспособным, и поэтому конкуренция выступает необходимым условием предпринимательской деятельности в обществе, где преобладает товарное производство и обмен.

Масштабы конкуренции велики и они особенно возросли за последние десятилетия, поэтому конкуренцию можно смело считать стержнем современного рыночного механизма. Чем активнее конкуренция, тем эффективнее функционирование рынка. Для наиболее полного проявления конкуренции необходимо сочетание экономических, технологических и правовых факторов.

Понятие конкуренции неоднозначно, его невозможно охватить одним определением. Мы можем понимать конкуренцию как способ хозяйствования, либо как некий капитал, который соперничает с другим капиталом. Можно понимать и как соревнование между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товара. Наряду с такой трактовкой понятия конкуренции существует еще одно, которое трактует конкуренцию как механизм автоматического регулирования объемов производства.

Конкуренция – это наиболее дешевый и эффективный способ экономического контроля. Такой контроль вынуждает производителя постоянно улучшать качество товаров, снижать уровень издержек и цен.

Как мы выяснили по ходу работы, конкуренция за счет товаров среди аптечных сетей невозможна, так как все аптеки продают медикаменты одних и тех же заводов по одним и тем же ценам, поэтому в данной отрасли конкурировать можно лишь за счет оказания качественных услуг. Такой услугой может быть и грамотная консультация специалиста, создание условий внутри аптеки, располагающих для общения и приобретения товаров, индивидуальный подход к каждому покупателю, заказ медикаментов по индивидуальной просьбе покупателя. Все это залог эффективного взаимодействия аптеки с потребителями. Сеть аптек «Ромашка» имеет такой потенциал и активно использует его в своей работе. Как было выявлено в результате SWOT - анализа таким явным преимуществом сети являются высококвалифицированные сотрудники и большое количество аптек, расположенных в разных районах города, именно поэтому сеть остается в числе лидеров новосибирского фармацевтического рынка.

Конкурентная борьба между аптечными сетями идет и за сотрудников, так как данная категория специалистов является довольно специфической и требует не только тщательного подхода в выборе будущих сотрудников, но и создания комфортных условий труда, для того чтобы привлечь внимание самых лучших специалистов. Сеть аптек «Ромашка», по нашим наблюдениям, пользуется уважением среди специалистов, даже невзирая на то, что на сегодняшний день в компании не все гладко. На наш взгляд, создание дружественной атмосферы, лояльное отношение сотрудников друг к другу, и к руководителям сети - залог успеха.

Если говорить о конкуренции среди новосибирских аптечных сетей в целом, мы можем сказать, что с началом экономического кризиса в стране и с учетом изменений в законодательстве относительно ценообразования, конкурентная борьба сильно снизилась. Все компании озабочены в основном внутренними проблемами, и вкладывать силы и средства, которых и так не хватает, в борьбу с конкурентами им не предоставляется возможным. Да и изменения в окружающей среде поспособствовали тому, что многие участники покинули рынок. Несмотря на то, что поддерживать положительный маркетинг, необходимо в любой ситуации, для того чтобы в период экономического роста не пришлось начинать все сначала, аптеки предпочитают экономить именно на этой статье расходов.

В самом начале своей работы мы поставили задачи изучить и проанализировать способы конкурентной борьбы в данной отрасли, оценить их эффективность, определить конкурентоспособность сети аптек «Ромашка» на фармацевтическом рынке города Новосибирска. На наш взгляд задачи были достигнуты. В данной работе для анализа конкурентоспособности сети аптек «Ромашка» был использован SWOT – анализ, PEST- анализ, анализ производственных факторов. Мы пришли к выводу, что данное предприятие вполне конкурентоспособно, а при корректировке тех недостатков, которые были выявлены нами в процессе исследования, может значительно улучшить свои конкурентные позиции на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. – М.: Инфра, 2005. – 210 с.

2. Букина М.К., Семенов В.А. Макроэкономика. – М.: Инфра, 2005. – 268 с.

3. Веришгора Е.Е. Менеджмент. – М.: Инфра, 2008. – 196 с.

4. Волков О.И. Экономика предприятия. – М.: Инфра, 2007. – 175 с.

5. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика. – М.: Инфра, 2002. – 253 с.

6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Инфра, 2003. – 224 с.

7. Добрынин А.И., Тарасевич Л.А. Экономическая теория. – М.: Инфра, 2005. – 312 с.

8. Еремшин П.Г. Основы экономической теории. – М.: Инфра, 2005. – 259 с.

9. Иохин В.Я. Экономическая теория: введение в рынок и микроэкономический анализ. – М.: Инфра, 2003. – 298 с.

10. Камаев В.Д. Экономическая теория. – М.: Инфра, 2004. – 146 с.

11. Козырев В.М. Основы современной экономики. – М.: Инфра, 2005. – 139 с.

12. Колюжнова Н.Я., Якобсон А.Я. Маркетинг: общий курс. – М.: Инфра, 2009. – 276 с.

13. Лагуста М.Г. Предпринимателсьтво. – М.: Инфра, 2005. – 154 с.

14. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра, 2005. – 98 с.

15. Орехов Н.А., Лаврухина Н.В. Оценка конкурентоспособности промышленной продукции. – М.: Инфра, 2007. – 226 с.

16. Паращук К.Ю. Правовые проблемы ограничения монополистической деятельности на товарных рынках. – М.: Инфра, 2006. – 164 с.

17. Покропывный С.Ф. Экономика предприятия. – М.: Инфра, 2005. – 226 с.

18. Питер Дойль. Маркетинг – менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2002. – 764 с.

19. Руденко А.И. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: Инфра, 2007. – 130 с.

20. Савицкая Т.В. анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра, 2003. – 112 с.

21. Седов В.В. Маркетинг предприятия. – М.: Инфра, 2002. – 26 с.

22. Сидорович А.В. Курс экономической теории. – М.: Инфра, 2006. – 274 с.

23. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. – М.: Инфра, 2002. – 158 с.

24. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра, 2001. – 164 с.

25. Филипп Котлер. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2004. – 886 с.

26. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг. – М.: Инфра, 2007. – 268 с.

27. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: Инфра, 2008. – 276 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Определение сильных и слабых сторон предприятия

Таблица А.1 – Параметры оценки предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Определение возможностей и угроз

Таблица Б.1 – Определение рыночных возможностей и угроз

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Сопоставление возможностей предприятия с требованиями рынка

Рисунок В.1 – Матрица SWOT

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Оценка возможностей предприятия

Таблица Г.1 – Матрица возможностей

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Оценка вероятных угроз

Таблица Д.1 – Матрица оценки угроз

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Анализ стратегических зон хозяйствования

Таблица Е.1 – Матрица БКГ

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Выявление возможностей и угроз для ООО «ФармГрупп» сеть аптек «Ромашка»

Таблица Ж.1 – Матрица SWOT

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9