Рис. 2.2. Динамика капитальных вложений
В приложениях Б и В показан расчет показателей оборачиваемости оборотных средств и расчет платежеспособности, характеризующих ЗАО «Пинскдрев» по состоянию на 2004 год.
На основе вышеперечисленных данных можно сделать вывод: финансово-хозяйственная деятельность предприятия достаточно эффективна. Показатели производительности труда, ТП, экспорта, численности работающих, зарплаты, рентабельности продаж, собственного капитала, оборотных активов, внеоборотных активов, инвестиций имеют положительные и довольно неплохие значения. В динамике наблюдается рост по всем показателям рентабельности, за исключением рентабельности продаж.
В ходе проведенного анализа на ЗАО «Пинскдрев» его работникам предлагалось ответить на вопросы анкеты (см. прил. Г), участие в которой было анонимным, что позволило получить более искренние ответы.
Как показали данные, полученные из анкеты, личных бесед с некоторыми работниками предприятия, а также в ходе наблюдений, ЗАО «Пинскдрев» не является исключением из общего правила. Ему присущи типичные причины конфликтов, в которых можно выделить следующие три основные группы: во-первых, причины, порожденные трудовым процессом; во-вторых, причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений в-третьих, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива. Встречаются также причины, обусловленные экономическим состоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать. Не исключен и небольшой процент людей (5 %), которых не беспокоят отношения в коллективе.
Остановимся на группе причин, порожденных трудовым процессом. Для многих трудовых коллективов они являются главным источником возникновения конфликтных ситуаций. Изучая межличностные конфликты на предприятии, попытаемся их систематизировать:
1) конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности – получению определенных продуктов. Такими факторами являются: а) непосредственно технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на потоке); б) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства – подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия работы для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя).
2) конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности – достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива (например, работает бригада, не все члены которой постоянно выходят на работу. Оплата – сдельная. Из-за недостатка рабочей силы время работы увеличивается, а зарплата снижается); б) нерешенность ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения в системе «руководства – подчинения», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.
3) возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям; ролевые несоответствия в системе отношений «руководства – подчинения» когда, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями.
4) плохое описанием служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление о том, кто за что отвечает и что делает.
Следует упомянуть также еще о всевозможных коммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаются в организационном процессе и вызывают в нем сильнейшие “климатические возмущения”.
Другая группа причин межличностного конфликта – причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей – взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости. Казалось бы, довольно безобидный фактор. Однако, «симпатия – антипатия» касается не только двух, а несколько большего числа людей и может иметь и более серьезные последствия для всего коллектива. Так, например, при назначении того или иного человека на определенную должность в основе лежит именно этот принцип. В свою очередь несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений.
Можно выделить еще одну причину конфликта, родственную только что приведенной: плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).
Практически в каждом кабинете, на любом рабочем месте можно столкнуться с проявлением «территориальности». Люди, входящие в ту или иную рабочую группу «обживают» определенную территорию (рабочее пространство) и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно также каждый член группы, занимающий часть общего пространства вместе с находящимися там предметами, без энтузиазма относится к вторжению в него. И это свойственно любому человеку. Вряд ли кто-либо испытает радость, обнаружив за своим рабочим столом другого человека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать раздражение.
И, наконец, о причинах конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. В этом случае имеются в виду возможные личностные особенности, порой ставящие нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, чрезмерная принципиальность, повышенная тревожность, некоммуникабельность. Список личностных причин конфликта не сводится только к набору соответствующих черт. Демографические характеристики тоже не нейтральны в этом вопросе. С увеличением возраста рабочих больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие требованиям).
Далее рассмотрим еще один очень важный момент. Нередко люди усматривают конфликты там, где их в действительности нет, и, напротив, оценивают отношения с другими как безоблачные, когда конфликт уже назрел. Из этого можно сделать вывод, что конфликт может быть адекватно, или неадекватно, или ложно понятым.
В первом случае (адекватность) это означает, что конфликтная ситуация существует объективно, т.е. стремление стороны А к достижению некоторого желаемого для нее состояния С объективно препятствует достижению стороной В некоторого желаемого для нее состояния Д. И наоборот. Причем стороны справедливо полагают, что структура их целей и интересов конфликтна, и правильно ощущают наличие реального конфликта, т.е. дают адекватную оценку происходящему.
Во втором случае (неадекватность) конфликтная ситуация существует реально и стороны это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности.
В третьем случае (ложно понимаемый конфликт) дело обстоит таким образом, что объективно конфликтная ситуация отсутствует, но вот стороны склонны рассматривать свои отношения как конфликтные.
На ЗАО «Пинскдрев» все они существуют, причем первые (адекватно понятые) преобладают. Это свидетельствует о том, что работники осознают и реально оценивают сложившуюся ситуацию, что в свою очередь помогает предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию причин конфликта или более спокойному его разрешению.
Говоря о способах разрешения конфликтов необходимо отметить, что на ЗАО «Пинскдрев» не существует конкретной, строго определенной стратегии управления конфликтами. Все зависит от самого конфликта. Однако, все же преобладает так называемая «нормативная» или «морально-правовая» стратегия. Ее цель – разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил «игры». Обычно это связано с наличием у сторон ценностного консенсуса. Если же правила и нормы поведения не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Однако в тоже время считается, что обязательное наличие почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликта.
Говоря об управлении проблемными и предконфликтными ситуациями, необходимо отметить, что человек, принимающий решение (чаще всего руководитель) должен быть компетентным в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.
Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки, либо богатого жизненного опыта.
Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства менеджера в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
