Принимаются решения, лежащие на поверхности: проводятся аудит и сокращение затрат, создается новый продукт, под него перестраивается производство; управленческий учет обеспечивает реальное бюджетирование продуктов и бизнеса. Появляется новое видение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительно на основе маркетинговых оценок (что "берут" покупатели), то теперь, считая затраты и доходы по продукту (маржинальную прибыль), принимают решения также исходя из того, что выгодно производить предприятию.

Одной из основных предпосылок к реструктуризации компании является ситуация, когда несколько различных направлений бизнеса «варятся в одном котле». При этом очень сложно понять, какое из них невыгодно и почему. Однако, прежде чем принять решение о реструктуризации, владельцы предприятия должны обдумать три главных вопроса: для чего компании нужна реструктуризация? Какие на то есть причины? Какая именно реструктуризация нужна компании?

Для целей успешного функционирования современной экономики показатель стоимости, рассматриваемый в качестве интегрированного экономического показателя, наиболее предпочтителен по сравнению с показателями дохода, рентабельности или их динамики. Не случайно управленческий менеджмент в развитых странах все больше внимания уделяет концепции управления деятельностью предприятия, основанной на создаваемой им стоимости. Невозможно принимать эффективные управленческие решения, не обладая полнотой информации, а ведь ни один другой показатель деятельности предприятия не содержит столь полной информации, как стоимость. В отличие от других показателей деятельности предприятия стоимость не бывает краткосрочной. Стоимость предприятия интегрирует в себе показатели, отражающие внутреннее положение предприятия и его место в окружающей среде, что и позволяет сопоставлять положение различных экономических субъектов.

Из значимости показателя стоимости вытекает необходимость ее оценки и использования полученных результатов в управленческой деятельности. Следовательно, оценка стоимости предприятия может рассматриваться как действенный метод определения в стоимостном выражении результатов его деятельности; эффективными методами управления, применяемыми в целях достижения наилучших результатов хозяйственной деятельности предприятия, должны быть методы, учитывающие оценку его стоимости в процессе изменений деятельности, и, в первую очередь, в результате внедрения вариантов реструктуризации.

Стратегия развития (реструктуризации) предприятия должна быть разработана на краткосрочный (оперативный) и на долгосрочный периоды. Стоимостная оценка разработанного менеджерами предприятия стратегического план его развития (реструктуризации) позволяет сравнивать варианты решения стоящих перед предприятием проблем с точки зрения единой цели, одного критерия эффективности – повышения его стоимости. Стратегическое планирование выступает основой для эффективного оперативного планирования, поскольку в оперативном планировании следует исходить из стратегических задач. В то же время достигнутые в краткосрочном периоде результаты позволяют корректировать долгосрочные (стратегические) планы.

Проблемы реструктуризации предприятий и оценки их стоимости в целях реструктуризации относятся к так называемым слабоструктурируемым, которые характеризуются не только количественными, но и качественными зависимостями между элементами проблемы, что значительно усложняет процесс решения проблемы и оценки эффективности вариантов решений.[7]

Процедура реструктуризации предприятий осуществляется с соблюдением требований нормативно-правовых актов, действующих на момент ее проведения. Базовыми документами, регламентирующими порядок осуществления реструктуризации являются «Положение о порядке реструктуризации предприятий», а также «Методические указания по проведению реструктуризации государственных предприятий», утвержденные Приказом Министерства экономики «Комплексная программа реструктуризации предприятий».

Действие Методических указаний и Комплексной программы – только на государственные предприятия.

Согласно Положению порядок осуществления реструктуризации предприятия предусматривает следующие этапы:

1) принятие решения о проведении реструктуризации предприятия;

2) образование Комиссии по реструктуризации предприятия;

3) разработка и утверждение Проекта реструктуризации предприятия;

4) реализация этого проекта реструктуризации;

5) осуществление контроля за проведением реструктуризации предприятия;

6) утверждение отчета о выполнении мероприятий, предусмотренных

Проектом реструктуризации, руководителем предприятия, а также - общим собранием акционеров (или другим высшим органом);

7) направление этого отчета в государственный орган приватизации, которым создана Комиссия по реструктуризации предприятия, издание им приказа о прекращении работы Комиссии.

1.3 Обоснование направления реструктуризации

Обоснование управленческих решений становится сегодня одним из важнейших элементов концепции управления предприятием. Оно используется для повышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяет составлять более реальные программы производства и реализации, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимущества в конкурентной борьбе.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.[8]

Обоснования решений о реструктуризации компании можно произвести по оценке количественных показателей, которая состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой – отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот – не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше.[9]

Для того чтобы выбрать оптимальное решение, можно рассчитать коэффициент рациональности по следующей формуле:

R = (a Выгоды – b Потери) / Затраты, (1)

Где, R– коэффициент рациональности решения;  a Выгоды – вероятность выгоды;  b Потери – вероятность потерь.

Таким образом, чем коэффициент R выше, тем решение рациональнее. Когда оптимальный путь достижения цели будет найден, потребуется спланировать дальнейшие действия и проконтролировать ход их исполнения.

Также необходимо учитывать некоторые важные моменты реструктуризации. Прежде всего в компании следует ввести стандартизацию внутрифирменной терминологии. Это позволит всем участникам рабочего процесса говорить на одном языке. В своих действиях владельцам следует руководствоваться следующим правилом: иногда лучше сделать быстрее, чем точнее. В противном случае может получиться так, что собственники будут оптимизировать свои решения, а в это время ситуация в компании серьезно изменится. Также руководителям необходимо ставить задачи с одним критерием, ведь их решить гораздо легче, чем проблемы с несколькими критериями оптимальности. Количественный подход к анализу состояния фирмы должен дополнять качественный. Это даст компании возможность применять на практике научно обоснованные технологии для того, чтобы улучшить экономику бизнеса.[10]

2. Практическая часть

2.1 Постановка задачи

Сельскохозяйственное предприятие имеет возможность выращивать четыре культуры: С1, С2, С3 и С4. Необходимо принять решение, как сеять эти культуры, если урожай зависит от погоды.

План посева должен обеспечить максимальную прибыль, а планирование должно осуществляться с учётом погоды.

Стратегии природы: Вероятность исхода:

В1 – засушливое лето; р1

В2 – нормальное лето; р2

В3 – дождливое лето; р3

Исходные данные для задачи:

р1 – 0,25

р2 – 0,4

р3 – 0,35

В распоряжении менеджера девять стратегий:

1.                Все поля засеять культурой С1 в этом случае прибыль составит 11у.е. при засушливой погоде, 9у.е. при нормальной и 7 при дождливой погоде.

2.                Все площади засеять культурой С2.В этом случае прибыль соответственно составит 10у.е., 12у.е., и 9у.е.

3.                Все площади засеять культурой С3. В этом случае прибыль составит соответственно 8у.е., 10у.е. и 12,2у.е.

4.                Все площади засеять культурой С4. В этом случае прибыль составит соответственно 6у.е., 9у.е. и 13у.е.

5.                Под все культуры выделить равные доли засеваемой площади, т.е. под каждую культуру выделить 25 процентов посевных площадей.

0,25*С1+0,25*С2+0,25*С3+0,25*С4 (1)

В этом случае прибыль составит:

При засушливой погоде (Х5)

0,25*11+0,25*10+0,25*8+0,25*6=3+2,75+2,5+2+1,5=8,75

При нормальной погоде (Y5)

0,25*9+0,25*12+0,25*10+0,25*9=2,25+3+2,5+2,25=10

При дождливой погоде (Z5)

0,25*7+0,25*9+0,25*12,2+0,25*13=1,75+2,25+3,05+3,25=10,3

6.                Под культуру С1 выделить 40% посевных площадей, а под остальные по 20%, т.е.

0,4*С1+0,2*С2+0,2*С3+0,2*С4 (2)

Величина прибыли в этом и последующих вариантах определяется аналогично предыдущему пункту, т.е. пропорционально площадям засеваемым культурам Сk.

Х6=0,4*11+0,2*10+0,2*8+0,2*6=4,4+2+1,6+1,2=9,2

Страницы: 1, 2, 3