Введение
Целью данной курсовой работы является изучение разработки управленческого решения по реструктуризации компании. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть общую характеристику и решения, принимаемые собранием акционеров, как происходит контроль этих решений, и разработать проект мероприятий контроля решений.
Данная тема в настоящее время актуальна, т.к. в современном жестком и быстро меняющемся мире, в условиях усиливающейся глобальной конкуренции, при принятии решений очень редко подходит традиционная аналитическая рациональная модель. Чтобы выжить в современном мире, особенно в условиях постоянно меняющейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться принимать решения как можно быстрее, учиться на собственных и чужих ошибках и избегать возрастающей приверженности к неудовлетворительному курсу действий.
Успешно действующие компании, принимая важнейшие управленческие решения, начинали сразу разрабатывать массу альтернативных решений. Реализация этих решений может происходить параллельно — до того как будет сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие решения, прорабатывали лишь одно альтернативное решение и переходили к его реализаций лишь после того, как первое решение терпело провал. Менеджеры, принимающие удачные решения, принимают советы от каждого и в значительной степени зависят от находчивости одного-двух сообразительных, заслуживающих доверия коллег, выступающих в роли консультантов. Компании, медленно принимающие решения, оказываются не в состоянии создать доверительную атмосферу среди способных и перспективных работников организации.
1. Разработка управленческого решения по реструктуризации компании
1.1 Принятие управленческого решения на основе анализа
Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
® выработку и постановку цели;
® изучение проблемы на основе получаемой информации;
® выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
® обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
® выбор и формулирование оптимального решения;
® принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.
Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.
Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.[1]
Альтернативы в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно.
Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.
Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.[2]
Финансово-экономический анализ является ключевым элементом управления во всех сферах бизнеса. Принятию любого, даже тактического, управленческого решения должен предшествовать анализ его последствий для развития компании и/или проекта в целом, в конечном итоге получающих абсолютное или относительное денежное выражение. Расчеты, учитывающие текущее состояние системы, затраты на ее изменение в соответствии с запланированным вариантом решения и прогноз будущего состояния, позволяют менеджерам выбирать наиболее обоснованный путь развития, приводящий к максимальному приросту инвестиций и стоимости компании. Конечно, в ряду факторов, определяющих успех того или иного бизнеса, большую роль играет интуиция, но, как показывает практика, тот, кто прислушивается исключительно к внутреннему голосу, в долгосрочной перспективе практически не имеет шансов на успех. Наиболее эффективны те решения, которые основаны как на субъективном, так и на объективном факторах, дополняющих друг друга.
Процесс финансово-экономического анализа, который может быть по-разному назван различными игроками рынка, является необходимым этапом, в ходе которого проводится ряд работ по изучению и анализу всех параметров потенциального проекта для принятия решения о вхождении или невхождении в проект. При этом, как правило, определяются такие инвестиционные параметры, как доходность и риски.[3]
Стоит отметить, что финансово-экономический анализ может иметь различные уровни сложности – от поверхностного наблюдения за рынком и принятия на этой основе решения относительно выхода на него до сложного исследования, предусматривающего построение многофакторных моделей для каждого относительно важного решения. При этом сложность анализа возрастает по мере того, как падает доходность в том или ином виде бизнеса. Чем более очевидными и значительными являются преимущества и недостатки решения, тем менее сложный и детальный анализ необходим для его оценки. Если речь идет о рынке, инвестиции на котором приносят прибыль без глубокой проработки всех деталей проекта, то сложный анализ здесь не будет востребован.[4]
1.2 Управленческое решение по реструктуризации
В результате проводимых в стране в последнее десятилетие экономических преобразований перед многими российскими предприятиями возникли проблемы, с которыми они раньше в своей деятельности не сталкивались: трудности сбыта продукции, сокращение емкости рынка и платежеспособного спроса, разрыв традиционных хозяйственных связей и т.п. Необходимость реструктуризации оказалась насущной для большинства российских предприятий. Только реализация эффективных программ реструктуризации предприятий может привести к преодолению кризисных ситуаций и повышению уровня их конкурентоспособности.
Развитие рыночной экономики в России сопровождается различными изменениями условий функционирования предприятий на отраслевых рынках, которые носят преимущественно негативный характер. Поэтому гарантией стабильного положения предприятий является умение менеджмента адаптироваться к возникающей ситуации, проводя при этом существенные их преобразования, представляющие собой реструктуризацию. Как свидетельствует практический опыт, масштаб преобразований может быть различен — от внутренних, в отдельных сферах деятельности, до значительных, затрагивающих предприятие в целом. Последние характеризуются как внешние преобразования.[5]
Под термином "реструктуризация" понимается - комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции (услуг) на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.
Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.
Основная причина неудач реструктуризации заключается в отсутствии реальной опоры среди большинства заинтересованных групп. Однако сами эти группы могут согласовать свои интересы. Но все компромиссы между ними будут решаться за счет интересов самого предприятия – оно рассматривается ими только как предмет их интересов, но не как носитель своих собственных. В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:
1) Модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия.
2) Существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.
3) Качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.[6]
На одном из этапов реструктуризации определяются перечень вариантов проведения преобразований и масштабы слияния, присоединения (поглощения), разделения, выделения. Принципиально важным является определение критериев их отбора, представляющих собой иерархию всё более ужесточающихся требований к оценке реальности и целесообразности проведения преобразований. Наиболее распространенными являются: размеры предприятий (нижний и верхний предел), состав его активов и пассивов, показатели финансового состояния, возможное внешнее и внутреннее сопротивление преобразованиям. Наряду с этим могут быть использованы и другие критерии, отражающие специфические условия деятельности реструктурируемого предприятия. Итогом отбора по таким критериям является сравнительно небольшое количество вариантов, удовлетворяющих стратегию роста стоимости реструктурируемого предприятия.
Страницы: 1, 2, 3
