В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга.
В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять.
Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора целей: цель хороша, если она:[17]
· сориентирована на результативность;
· поддается изменению;
· достижима;
· требовательна;
· однозначна;
· коллегиально принята;
· обладает определенной гибкостью.
Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные (верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).
Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики.
Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:[18]
· формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в блоки и выделение на основе этого подразделений;
· формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;
· выбор оргструктуры аналогичной системы управления.
Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли.
Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу системы из существующего состояния в проектное.
Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия. Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.
Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и бизнес-единиц следующие:[19]
· способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;
· обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
· организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;
· ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.
Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.
Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным положением, определяющим:
а) состав основных направлений деятельности;
б) состав основных функций управления (маркетинга, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);
в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);
г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);
д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.
В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу методику.
В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о централизации-децентрализации функций управления в комплексе.
Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная: только инспекционный контроль и методическое руководство, либо исполнение этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.
Примерная методика по разработке положений о подразделениях. Положение о структурном подразделении предприятия - документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения.[20] Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.
На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании.
При разработке положений о структурных подразделениях необходимо базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема выполняемых функций, специфики данного предприятия а также опыта организации работ аналогичных подразделений родственных предприятий.
В свою очередь при разработке положений необходимо учитывать особенности организации производства, труда и управления на данном предприятии. Положения должны быть конкретными, составляться по единой методике. Следует закрепить в них прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в распределении функций между подразделениями, предусмотреть более рациональное их выполнение.
Положения составляются по следующей структуре:[21]
1. Общие положения.
2. Задачи:
2.1. По комплексу.
2.2. По бизнес-единицам.
3. Структура.
4. Функции:
4.1. По комплексу.
4.2. По бизнес-единицам.
5. Права.
6. Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, в том числе с бизнес-единицами.
7. Ответственность.
В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, его место в организационной структуре, степень самостоятельности, в чьем непосредственно подчинении находится данное подразделение, кто непосредственно руководит подразделением. Кроме того, здесь необходимо дать перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.
Раздел «Задачи» содержит формулировку основных задач подразделения, обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Особое внимание при этом необходимо обращать на взаимную согласованность формулировок задач для взаимосвязанных подразделений.
В разделе «Структура» излагается характеристика внутренней структуры подразделения. В данном разделе следует дать перечень входящих в него внутренних звеньев.
Раздел «Функции» является основным разделом положения. Он содержит всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения. Функции должны быть четко сформулированы на основе глубокого изучения организационной деятельности в целом и необходимости распределения между внутренними звеньями подразделения всего объема работ, возложенных на данное подразделение. Кроме того, указывается степень самостоятельности подразделения в решении тех или иных вопросов. Отдельно выделить функции по бизнес-единицам.[22]
Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуемых руководителем и другими должностными лицами подразделения, необходимых для реализации возложенных на подразделения функций в соответствии с установившимися разделением и кооперацией труда. Следует выделить специальные права подразделения, если оно наделено ими в отличие от других аналогичных подразделений (право самостоятельно распоряжаться определенными средствами и т. п.). Важно при изложении прав подразделения отразить их соответствие действующему законодательству, постановлениям правительства и вышестоящих органов, а также документам, регламентирующим деятельность внутри комплекса.
Не менее важным является раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия». В данном разделе определяются взаимосвязи подразделений в ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности, взаимные обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей документации (плановой, отчетной, аналитической и др.). При разработке раздела указывается наименование документации, периодичность представления, наименование подразделения, которое представляет данную информацию, а также наименование подразделения, получающего ее.
В разделе «Ответственность» с учетом особенностей работы подразделения отражается характеристика основных позиций, по которым руководитель несет личную ответственность за выполнение возложенных на подразделение задач, предусматриваемых данным положением, за достоверность документации, подготавливаемой подразделением, за правильность применения тех или иных инструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда исполнителей, за состояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
