Рефераты. Исследование внутренней и внешней среды функционирования ОАО "Беларуськалий"






Дерево целей – см. приложение 1

Последняя цель - доведение до работников всех целей. Это перед началом работы проводит 15 минутные собрания. Они позволяют осведомить работников о том, что происходит на предприятии и чего оно хочет достичь в будущем.


2.2 Выбор и обоснование стратегии развития предприятия (организации)

У нас получилась стратегия интенсивного роста.

У предприятия все показатели на сегодняшний день удовлетворительны. Стратегия интенсивного роста показывает, что предприятие стабильное. Функционирует в связи с поставленными целями. Необходимо совершенствовать маркетинговую политику, модернизировать оборудование, стимулировать денежными вознаграждениями работников, а также различными развлекательными мероприятиями, например поездки в другие города или походы в театр, содержать хороший климат на предприятии, повышать квалификацию работников, увеличивать планы и программы по производству продукции(“РОСТ И УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОДАЖ”).

В функциональной стратегии:

Производственная стратегия - предприятие само производит все виды товаров данной отрасли в РБ.Я считаю , что ему необходимо провести исследования на то, какие еще товары пользуются в данное время и что им можно еще производить, т.к. это позволит расширить производственную базу.

Финансовая стратегия - основным источником финансовых средств является развитие за счет собственных средств (прибыли и амортизационных отчислений). На мой взгляд предприятию пора привлекать инвесторов- это позволит в кратчайшие сроки обновить оборудование и => получить большую прибыль.

Организационная стратегия – ввести поощрения за лучшую и продуктивную работу. Ввести грамоты и доски почета. Поощрять лучших работников финансами.

Стратегия маркетинга – размещение на различных сайтах банерной рекламы данного предприятия.


Таблица 21. Взаимосвязь элементов стратегического выбора

Элементы стратегического выбора

Содержание элементов

Миссия (генеральная цель)



Основная цель










Стратегии





Стратегические задачи














Программы

развитие научно-технического потенциала, выход на новые рынки сбыта.


1.повышение экспортного потенциала компании за счет увеличения мощности по производству калийных удобрений и выпуска конкурентоспособной по качеству и ассортименту продукции.

2.вложение денежных средств в исследования связанные с дальнейшей переработкой солеотвалов и производством нового товара



1.модернизировать оборудование

2.совершенствовать маркетинговую политику

3.привлечение иностранных инвесторов



1.выбрать новое оборудование для дальнейшего использования

2. представлять товары и рассказывать о предприятии на зарубежных семинарах и конференция

3. до 2012 года увеличение прибыли до 650 000 млн.руб

4. увеличение рентабельности продукции до 74 %

5. Увеличение численности работников до 19 530 человек

6.Научные исследования в области разработки нового продукта из солеотвалов


1.                   Закупка нового оборудования на 2 рудника

2.                   Нахождение складских помещений, в связи с увеличение объемов производства.

3.                   Доработка плана по дальнейшей переработке солеотвалов


2.3 Выбор общей структурной схемы управления


На стадии выбора общей структурной схемы (см. Приложение 3), исходя из поставленных целей, факторов внешней и внутренней среды определяется лицо организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено проектирование важнейших аспектов организационной системы. Также определяются состав, функции, главные взаимосвязи основных организационных подразделений, экономические и правовые границы деятельности и т.д.

Для построения организационной структуры используются различные методы: разделение по функциям, по производимому продукту, по группам потребителей, географическому положению и т. д.

В ОАО «Беларуськалий» используется функциональный метод, который заключается в делении организации на отдельные единицы, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. В результате персонал группируется в функциональные единицы, которые централизовано выполняют свои функции на уровне предприятия.

Преимущества функциональной структуры управления состоят в следующем:

·                   стимулирование деловой и профессиональной специализации;

·                   улучшение координации в функциональных областях;

·                   уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение расхода материальных ресурсов.


2.4 Разработка состава подразделений и основных связей между ними


На данной стадии процесса проектирования организационной структуры управления осуществляется разработка состава основных подразделений и связей между ними. Вопрос о формировании структурных подразделений управления зависит от того, насколько целесообразно использование в них функционального, тематического либо координирующего подходов. При этом должно применяться во внимание степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода по формуле:

Рассмотрим Производственный отдел

Степень загрузки производственного отдела по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода (за год) по формуле:


 (4)


где Qp - суммарная трудоемкость, ч;

Ti – трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kiy – число повторений i-го решения на j-м уровне;

 - количество процедур.

Так оно =1200 ч.

Число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, рекомендуется определять по формуле :


, (5)


где Ср – расчетное число руководителей;

Qp – трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fg – действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Так оно =1200/584=2 чел.

Т.к. расчетное число руководителей = допустимому значению, целесообразно формировать образование на данном уровне.

В образовании “Переработка солеотвалов” по расчетам необходимо 20 человек:2 из них - руководители,6 специалистов и 12 рабочих.

Рассмотрим отдел маркетинга:

Степень загрузки отдела маркетинга по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода (года) по формуле :

 (4)


где Qp - суммарная трудоемкость, ч.;

Ti – трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kiy – число повторений i-го решения на j-м уровне;

 - количество процедур.

Так оно =600 ч..


Число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, рекомендуется определять по формуле:


, (5)


где Ср – расчетное число руководителей;

Qp – трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fg – действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Так оно =1 чел.

Т.к. расчетное число руководителей = допустимому значению, целесообразно формировать образование на данном уровне.

В образовании “Информационный маркетинг” по расчетам необходимо 7 человек:1 из них - руководитель (начальник управления),1 ведущий маркетолог и 5 маркетологов.

На ОАО “Беларуськалий” создан отдел рекламы и маркетинга, который занимается разработкой и реализацией рекламных мероприятий по продвижению продукции, оценкой конкурентов на рынке, изучением спроса потребителей, проведением сравнительного анализа цен. Отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется генеральному директору ОАО «Беларуськалий», возглавляется начальником, который назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором.

Я предлагаю создать отдельный отдел по управлению внешнеэкономической деятельности, который бы непосредственно включал в себя отдел рекламы и маркетинга, который в свою очередь разделила на две группы, которые будут подчиняться начальнику отдела: 1. отдел маркетинговых исследований и продаж; 2. отдел рекламы и сбыта.

Также я предлагаю внести изменения в отдел сбыта продукции и разбить его на 3 других отдела: 1. отдел поставок продукции в страны СНГ; 2. отдел поставок продукции в страны дальнего зарубежья и 3. отдел поставок продукции в Беларуси.

Отделы, ответственные за определенные рынки исследуют структуру, состав и организацию работы сбытовой сети в регионе, разрабатывают проекты сотрудничества с посредниками, непосредственно занимаются сбытом продукции, и поскольку ожидаемый результат всех проведенных мероприятий – увеличение объема продаж, то они также производят оценку эффективности проведенных мероприятий.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней, так и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований.

Группа стимулирования сбыта предназначена для деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

В нашем случае не имеет смысла всех, занимающихся маркетингом, выделять в отдельную структурную единицу, а лучше иметь разветвленную службу маркетинга. Информацию по сырью и закупкам, например, целесообразно собирать в рамках отдела снабжения. Информацию о рынке готовой продукции необходимо собирать в рамках отдела сбыта. Важно, чтобы вся эта информация собиралась в одном аналитическом центре - и вся в совокупности воздействовала бы на процесс планирования и управления продукции предприятия.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.