Совершенствование системы мотивации должна являться гарантом стабильности и честного, открытого отношения к сотрудникам. А именно – строгое соблюдение трудового законодательства, регулярная выплата заработной платы должны проводиться собрания по обсуждению проблем в работе и пути выхода  из них.

 Скучная, монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина, конечно, не вызовут особого желания стремиться к лучшим показателям. Для этого необходимо организовать процесс так, чтобы не оставался шанс «скучать». Выполнение разных функций в работе мотивирует сотрудников сильнее, чем исполнение работы в течение всего дня.

В работе отсутствие обратной связи, недоведение информации до подчиненных снижают трудовую мотивацию, она идет на убыль даже у самых лояльных и эффективных сотрудников. Необходима практика взаимодействия руководителей с подчиненными.

Постановка ясных целей для сотрудников дает осознать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме необходимо выполнить.

Дополнительные льготы, которые организации могут предоставить своим работникам (оплачиваемые отпуска, больничные, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, выдача ссуд, повышение в должности, оплачиваемое лечение в медицинском учреждении, предоставление санаторно-курортного лечения, бонусы на сотовую связь, транспорт, оплачиваемое обучение сотрудников в вузах, премии за выслугу лет – для муниципальных служащих, компенсация расходов на проезд и многое другое).

3.3 Основные направления повышения эффективности процесса подготовки и переподготовки кадров

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций45. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Рассмотрим деятельность управления персоналом отдела социальной защиты Алькеевского муниципального района.  Деятельность учреждений социальной защиты направлена на снижение социальной напряженности в обществе; создание условий для оказания социальной помощи семьям, отдельным гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию; создание благоприятных условий для людей, нуждающихся в стационарном обслуживании, а также обеспечение временного приюта; защиту конституционных прав пенсионеров, семей с детьми и др. группами населения, нуждающихся в государственной поддержке; адаптацию населения к новым социально-экономическим условиям жизни; решение проблем социальной реабилитации граждан, в том числе несовершеннолетних, являющихся инвалидами; создание действенного механизма защиты прав и интересов детей и подростков, оставшихся без попечения родителей, безнадзорных детей, профилактику правонарушений среди несовершеннолетних и многое другое.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнении соответствующих задач.

Функцию управления персоналом в социальной защите выполняет отдел кадров и линейные руководители. Однако, как показал анализ деятельности по управлению персоналом, эта функция выполняется неэффективно.

Регламентирование является ключевым вопросом организации управления. Оно дает возможность упорядочить полномочия и ответственность работников, четко определить их права и обязанности.

В то же время в социальной защите наблюдается пренебрежительное отношение к документам, регламентирующим труд работников управления. Смешанный характер функций, нечеткое разграничение полномочий специалистов в управляющей и управляемой системах. Отсутствуют профессиограммы, стандарты профессиональной деятельности.

Анализ состояния регламентирующей документации показал, что должностные инструкции и положения об отделах устарели. Очевидно, что регламентирующая документация, утвержденная руководителем, не является инструментом управления, так как не может регулировать деятельность отдела, даже взаимоотношения сотрудников.

Процесс профессиональной подготовки, переподготовки работников, обучение вторым профессиям в организации при необходимости  осуществляется в учреждениях среднего, высшего профессионального образования. Для муниципальных служащих сроки переподготовки устанавливаются от 3 до 6 месяцев. На период профессиональной переподготовки (переквалификации) за муниципальным служащим сохраняются денежное содержание по замещаемой муниципальной должности, а также другие гарантии. Создаются условия обучения, также возмещаются за счет средств органа муниципального самоуправления, связанные с обучением расходы. Обучение может производиться вне отрыва от работы.

В свою очередь новое качество работы  требует от работников новых знаний и умений. Поэтому, для того, чтобы соответствовать возрастающим требованиям к отрасли, каждому работнику, специалисту необходимо самосовершенствоваться, повышать уровень своих знаний, образования культуры производства, улучшать профессиональное мастерство.

Поскольку работа социальной защиты многообразна, кадровому обеспечению отводится большая роль. В отделе социальной защиты работают люди разных специальностей: педагоги, медработники, юристы, психологи, специалисты по социальной работе и др. Сейчас многие социальные работники, ощущая нехватку знаний, стремятся их пополнить. В настоящее время заочно в вузах обучаются 10 человек. Большое значение придается повышению квалификации руководителей и специалистов. В 2007 году 8 специалистов повышали свой профессионализм на различных курсах республики и в России.

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Судя по результатам анкетирования, проведенного среди работников отдела (Приложения 15,16), можно  сказать об удовлетворенности работников условиями рабочих мест, обстановкой в коллективе и взаимоотношениями между руководством и подчиненными; и неудовлетворенностью низким уровнем оплаты труда и незащищенностью. Отрасль развивается, количество людей, нуждающихся в заботе государства, возрастает, увеличивается нагрузка на работников, занятых социальным обслуживанием населения.

Поэтому, чтобы квалифицированные специалисты не уходили в более высокооплачиваемые отрасли, необходимо дополнительное стимулирование.

Успешная работа социальной защиты – особо нуждающихся граждан, залог позитивного отношения людей к власти в целом. Поэтому необходимо повышать эффективность работы социальной защиты, в том числе и через организацию управления персоналом.

Итак, можно выделить следующие проблемы организации управления персоналом в социальных учреждениях:

1. Персонал – наиболее сложный объект управления, поскольку является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему  требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

2. Следует учитывать, что большинство работников составляют женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости, сопереживания, эмоциональности и по сравнению с мужчинами.

3. Недостаточно высокий профессионализм и компетентность руководителей социальных учреждений и специалистов по работе с кадрами.

4. Низкий уровень оплаты труда и мотивации работников социальных учреждений и как следствие низкая заинтересованность квалифицированных кадров в работе социальной защиты.

5. Незащищенность самих «защищающих» от непредсказуемого поведения защищаемых. Это приводит не только к психологическим расстройствам и травмам защищающих, но представляет в некоторых случаях и опасность для жизни.

6. Проблема психологической разгрузки, снятия напряжения. Поскольку большинство работающих в системе социальной защиты женщины, то они волей-неволей аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят в психологическое напряжение в свою семью. Пути повышения эффективности организации управления персоналом в социальных учреждениях:

1. Привлечение для работы с кадрами высококвалифицированных и компетентных руководителей и специалистов путем совершенствования  системы оплаты труда и мотивации; создания необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; совершенствование методов оценки персонала; управления внутренними перемещениями и карьерой сотрудников.

2. Эффективность подбора и расстановки сотрудников.

3. Организация дальнейшего повышения квалификации руководителей и специалистов. В настоящее время важно иметь современный конкурентоспособный « кадровый капитал», что достигается с помощью определенной системы повышения квалификации персонала.

4. Непрерывное развитие персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

5. Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

6. Формирование и сохранение благоприятного морально – психологического климата в коллективе.

7. Справедливость оплаты труда и мотивации; вознаграждение не только за индивидуальные, но и за коллективные достижения.

8. Продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации.

9. Решение задач, связанных с переводом работников, их увольнением и сокращением с учетом внутренних и внешних условий.

10. Быстрое и эффективное решение личных проблем.

11. Учитывать социально – психологические средства  управления персоналом, включающие систему форм и методов в повседневных, «текущих» отношениях «руководитель вышестоящий – руководитель нижестоящий» и «руководитель – подчиненный». Ключевой проблемой в этих отношениях является стиль руководителя,  то есть проявление его индивидуальных особенностей в используемых им формах и методах сообразно ситуациям, проблемам, задачам.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18