Вместительная настольная лампа может быть лампа, в которой предусмотрены места для хранения авторучек, карандашей, фломастеров, ластиков, линеек и прочей канцелярии. Используется на рабочем столе. Покупатели родители школьников и/или организации.
Шаг 6. На этом шаге необходимо выписать наиболее интересные идеи решения обновленного продукта. Можно выписать все полученные решения, которые прошли «испытание тремя вопросами» и являются уникальными, т.е. эта идея еще не эксплуатируется, и на рынке похожих решений еще нет.
В нашем случае готовые решения обновленных продуктов мы можем записать как:
Продукт №1. Лампа со встроенными электронными часами, будильником, радиоприемником и таймером включения/выключения света/звука.
Продукт №2. Лампа-пенал, с предусмотренными в ней местами хранения/размещения канцелярских принадлежностей.
Меховую лампу как продукт можно отбросить из-за сомнительности идеи (она может быть пожароопасная) и узкой целевой аудитории.
Лампа-магнитофон не подходит из-за того, что подслушивающие устройства и так уже вставляют в любые предметы, а магнитофоны со встроенными фонарями на рынке уже продаются.
Шаг 7. Седьмой шаг проектно-организационный.
На этом шаге может быть использовании любой метод организационного или технического проектирования.
Начиная с этого шага и далее, предприятие-заказчик реализует проект самостоятельно, если в условиях контракта не предусмотрено иное.
Количество времени
На отработку всего метода (если в работу не включен 7-й шаг) в группе вам потребуется не менее двух астрономических часов.
v Вступительная часть 10 – 15 минут.
v Разделение группы (если участников больше 5 человек) на подгруппы (по 3 – 5 человек) 10 минут.
v 1-й и 2-й шаги выбор фокального и трех случайных объектов 5 – 10 минут. Если проводится открытый семинар, то тренер предлагает эти объекты сам, их можно сразу внести в раздаточный материал.
v 3-й шаг выбор параметров случайных объектов 10 – 20 минут. Надо выписать по двадцать параметров для каждого случайного объекта. На этом шаге тренер может помогать найти подгруппе недостающие параметры случайного объекта.
v 4-й шаг механическое соотнесение «ФО + параметр» 5 – 10 минут.
v 5-й шаг ответы на вопросы 0,5 – 1,5 часа. На этом шаге тренер должен активно включаться в работу подгрупп, помогать находить ответы на вопросы, поддерживать и развивать предложения участников.
v 6-й шаг описание новых продуктов 10 – 20 минут. Каждая подгруппа выносит полученные ею готовые решения обновленных продуктов на листы А1 (ватмана или от блокнота флип-чарта) с целью дальнейшей презентации своих решений.
v Презентация новых продуктов 5 – 15 минут на каждую. подгруппу. Тренер активно участвует в презентации, помогает выступающим презентовать решения подгруппы, развивает и поддерживает найденные решения.
v Заключительная часть 5 минут. Тренер подводит итоги. Еще раз повторяет этапы проведения метода. В заключении говорит примерно следующее: «Всего за 2,5 (два, три) часа с помощью этого метода вам удалось выдвинуть около пятидесяти (двадцать, сто) оригинальных идей по усовершенствованию продукта. Из них были отобраны десять готовых решений, являющихся уникальными и не встречающихся на рынке. Реализация этих решений автоматически выводит вашу компанию в разряд инновационных и ставит в один ряд с лидерами рынка. Поздравляю вас и желаю удачи!»
Необходимый реквизит
Ø Флип-чарт с чистым блокнотом.
Ø Набор маркеров разных цветов для каждой подгруппы.
Ø В раздаточном материале должно быть место для записи всех 20 параметров для каждого случайного объекта и их соотнесения с фокальным.
Ø В таблице ответов на вопросы (5-й шаг) должно быть достаточно места для записи возникающих идей решения.
Ø Не менее 10 позиций для записи идей готового продукта (6-й шаг).
7. Метод кейсов (Case-study)
Кейс- стади – это обучение при помощи разбора игровых (реальных) практических ситуаций (кейсов). Это форма активного обучения зародилась в Гарвардской школе и в настоящее время используется для подготовки менеджеров в ведущих западных бизнес- школах повсеместно.
У кейс- стади есть большие преимущества:
Ø развитие у студентов навыков анализа и критического мышления, понимание взаимосвязи между теорией и практикой;
Ø изучение теории принятия решений на конкретных примерах из практики бизнеса и отработка типовых схем решения проблемных ситуаций, тренировка навыков принятия управленческих решений;
Ø возможность выбора из множества вариантов решений, развитие творческих начал;
Ø поощрение индивидуальной и самостоятельной работы студентов в сочетании с групповым обсуждением, развитие навыков работы в команде;
Ø возможность контроля и текущей оценки знаний и умений студентов.
В принципе любая управленческая ситуация может привлекаться как учебный пример, но учебный результат в значительной степени зависит от способа описания ситуации. Именно способ описания призван подтолкнуть учащего к логическому анализу.
Для этого необходимо иметь в виду несколько правил разработки кейсов:
1) выбор предметного материала, который одновременно и занимателен, и полезен;
2) наличие «человеческого» элемента. Ситуация должна быть интересной по сюжету, близкой к реальности и допускать многовариантность разрешения;
3) желательной является сознательная драматизация кейса;
4) стиль изложения и объем кейса должны обеспечить оперативное знакомство с материалом;
5) количество описываемых событий и фактов должно быть ограничено – достаточное. С одной стороны, необходимо «затуманить» ситуацию, с другой стороны, недолжно быть лишней информации. Важно также сохранить общий стержень изложения проблемы;
6) не следует подгонять данные под теоретические зависимости. Жизнь обычно не укладывается в жесткие рамки строгой теории;
7) выбор оценочной системы, построение логики анализа, выбор альтернатив – все это остается за студентами.
В целом процедура разбора кейса включает его прочтение, обсуждение в группе и презентацию решения.
В процессе работы над кейсом полезно задаваться следующими вопросами.
Общая характеристика ситуации. К какой отрасли бизнеса относиться кейс? Что происходит в ситуации? Почему так происходит? В чем главная проблема? Суть конфликта?
Хронология событий? Что происходило и когда? Внешняя среда бизнеса и внутренняя среда. Причинно-следственные связи. Прошлое, настоящее, будущее (прогноз).
Участники событий. Кто является «героем» кейса? Роль всех участников. Их достоинства и недостатки. Профессия, возраст, должность. Психологические особенности. Степень влияния на события.
Статистика. Анализ цифр, таблиц, схем и прочих данных. Изучение динамики, тенденции. Ключевые показатели и факторы их определяющие.
Альтернативные решения. Спектр возможных направлений действий, аргументация, оценка каждой альтернативы. Отбор наилучших идей. Поиск способов защиты выбранной позиции. План действий (по сценарию игры это может быть любой вид плана).
Метод кейсов (ситуационных задач) – это тот инструмент, с помощью которого значительно облегчается и качественно улучшается обмен идеями в группе обучаемых.
Ситуационные задачи базируются на реальной информации, однако, как правило, при разработке кейсов используются условные названия и фактические данные могут быть несколько изменены.
Источником информации для ситуационных задач, могут послужить отечественные и зарубежные издания по различным вопросам экономики, менеджмента, бизнеса.
При разработке кейсов можно использовать:
ü монографическую и учебную литературу,
ü сведения, опубликованные в периодической печати (журналы «Эксперт», «Нефть и капитал», «Менеджмент в России и за рубежом», «Финансовый менеджмент», «Инвестиции в России» и др.),
ü материалы, содержащиеся на сайтах различных компаний,
ü информацию, полученную в период зарубежных стажировок и в процессе делового общения с представителями отечественных и зарубежных фирм.
Для экономии времени при проведении семинара историческая справка о ситуации дается в сжатом виде, а дополнительная предоставляется в удобном для обсуждения виде. Поэтому участник может иметь меньше информации по проблеме, чем тот, кто сталкивается с ней на практике. Однако это не означает, что в процессе обсуждения нельзя добавить к имеющейся информации факты и сведения, которые необходимы для принятия решений.
Участник семинара не должен связывать себя с предыдущими решениями. То, что сделал предшествующий исследователь, несущественно. И если изложение фактов в отдельной ситуационной задаче уже объясняет конечное действие или решение, то это связано с тем, что результат – неотъемлемая часть процесса, по которому принимается окончательное решение. Ситуационная задача обычно не идет дальше того, что было в действительности.
Ситуационные задачи часто содержат материалы и факты, которые кто-то из участников может посчитать не относящимися к делу. Но надо всегда помнить, что принятие решений в реальной жизни зависит от способности отделять существенное от несущественного. Нельзя также забывать, что другие участники семинара могут не согласиться с таким пониманием «не относящихся к делу» фактов. Но именно в этих выявляющихся в ходе игры различиях в оценках и подходах и заключается ценность методов кейсов.
В ходе разбора ситуации участник вправе принять или отвергнуть обоснованность любого постулата или определения. Другими словами, во время этого интеллектуального занятия он имеет возможность делать различные выводы так же, как и в повседневной жизни.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
