Одну из самых распространенных классификаций конкурентного поведения предложил Раменский. В основе его теории лежит биологический подход к классификации конкурентного поведения. Выделяют 4 вида:

1. Виолентное поведение. Характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок с собственной либо приобретенной продукцией и опережающих конкурентов за счет серийного производства и эффекта масштаба.

В РФ к ним относят комплексы обороны и гражданской промышленности.

2. Патиентное. Заключающееся в приспособлении к узким сегментам рынка путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками.

3. Эксплерентное. Означает выход на рынок с радикально новым продуктом и захватом части рынка.

4. Коммутантное. Приспособление к условиям спроса местного рынка и заполнение ниш по тем или иным причинам не занятых виолентами и патиентами. Такие компании занимаются освоением новых видов услуг после появления новых товаров и технологий, имитация новинок и продвижение новинок к самым широким слоям потребления.

В свою очередь швец. Эксперт Фризевинкель отмечал сходство конкурентного поведения различных организаций с поведение различных животных.

Виоленты - львы, слоны и бегемоты

Патиенты - хитрые лисы

Экслеренты - первые ласточки

Коммутанты – серые мыши.

17. Виолентная стратегия конкурентного поведения фирмы

Крупные фирмы осуществляющие массовое производство обладают большой ресурсной силой и естественно им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение, которое принято называть виолентом. Фирмы - виоленты обладают крупными размерами, большой численность рабочих, множеством филиалов и дочерних п/п, полотой ассортимента и способность к массовому производству. Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, технологичности, унификации, низкими ценами свойственными продукции массового производства. Многие виоленты представляют из себя транснациональные компании и создают олигополистический рынок. Их сфера ничем не ограничена, могут встречаться во всех отраслях, крупные компании часто обвиняются в консерватизме, расточительности средств. Однако при всех своих недостатках крупные компании являются основой любой экономики страны. Новые крупные виоленты как правило появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе в новых динамично-развивающихся странах. Создание крупного нового производства требует крупных финансовых инвестиций.

Для успеха на рынке новый виолент должен осуществить инвестиции в 3-ех направлениях:

1. создание крупного производства

2. создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети

3. создание эффективного управленческого аппарата.

Т.о. осуществляя такую интервенцию на рынке появляется гордый лев – это фирма с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью, т.е. не проникает в смежные отрасли и подотрасли. Сила виолента заключается в концентрации на узком, но массовом и перспективном круге товаров, больших расходов на НИОКР, создание новейших научно-исследовательских структур, которые являются ядром данной организации. Осуществляет массированное вторжение на рынок с новым качественным продуктом по доступной цене. Потенциал роста сегмента рынка, в котором динамично развивается лев рано или поздно иссекает. С этого момента активная эволюция виолента заканчивается расли и ет в смежные подотраслирофилем и малой диверсифицированностью, т.е. й сети обвиняются в консерватизме, расточительнгс и он превращается в слона, т.е. утрачивает динамизм, но приобретает повышенную стабильность. Устойчивость обеспечивается 3-мя факторами:

1. большой размер компании

2. диверсификация

3. наличие широкой международной сети филиалов

Могучий слон, как правило, выбирает тактику «Ловкого второго»: Т.к. в условиях жесткой конкуренции быть все время первым при выпуске новинок очень сложно, а крупное производство не может так рисковать, то при появлении нового товара на рынке виоленты- слоны остаются на 2-ой роли – наблюдателя. Лишь тогда, когда успех новинки очевиден виолент начинает активные действия и вытесняет мелкие компании с рынка. Для реализации такого подхода слон создает у себя спец. подразделение стратег. разведки, которые следят за продвижение и коммерциализацией новинок, чтобы обеспечивает быстрое создание аналогов по возможности даже превосходит оригинал.

Т.о. виолент-слон снижает риск инновац.деят-ти для себя и уменьшает издержки на НИОКР.

Со временем динамизм слона падает и слон превращается в неповоротливого бегемота. Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, в ряде случае становится убыточным. Осн. Признаками могут быть:

1. стратег. ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением.

2. не прозорливость управленческого персонала( нежелание замечать негативные тенденции вследствие слишком большого увлечения состоянием слона.

3. общий упадок отрасли.

Способы преодоления:

В ряде случаев ситуацию бегемота можно поправить за счет стратегий:

1) стратегия дезинвестиций - избавление от неперспективных производств

2) узкая специализация на каком-либо сегменте (патиентная стратегия)

18. Патиентная стратегия конкурентного поведения фирмы

Фирмы – Патиенты (хитрые лисы) могут быть разнообразных размеров. Патиентная стратегия – стратегия дифференциации продукции и занятие свободной ниши, узкого сегмента рынка. В нишевой стратегии четко прослеживаются 2-е составляющие: ставка на дифференциацию продукта, необходимость максимального сосредоточения усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции - шаг на встречу тому потребителю, которого не нужна массовая стандартизированная продукция. При этом патиент исп-ет различия в качестве товаров, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товаров возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиету приходится точно определять и обеспечивать ее.

Прежде всего для фирмы патиента необходимо:

1. найти и создать собственную нишу – достаточно сложно т.к. не каждый сегмент для этого подходит. Пути нахождения узкого сегмента:

- участие в модификации серийной продукции

- исп-е специфических заказов

- участие в ярмарках, выставках

- способы экспертного анализа и заключения.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы на данном узком сегменте, все более обособляя нишу и отсекая конкурентов. Обороты растут, растет популярность товаров, фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размеру.

Наступает этап зрелости патиента. Проблемы: ценность патентов, технологий спец. сбытовые сети существуют до тех пор пока есть особая рыночная потребность патиент вложивший много в нишу обладает преимуществами только пока существует ниша. Он становится ее заложником: изменение производственного профиля почти невозможно, научно-производственная гибкость потеряна, переход на какой-либо другой вид продукции невозможен. Успех патиента на рынке превращает его в объект поглощения со стороны виолента. Для виолентов такой захват может быть единственным способом получения доступа к патентам, ноу-хау. А прямое вторжение на рынок, контролируемое патиентом может привести к непоправимым потерям. Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктуризировать: потеряется способность к самообучению и накоплению опыта. Как правило, бывший патиент становится дочерней компанией с высокой степенью автономности. Патиенты избежавшие поглощения развиваются в двух направления:

1) стагнация ( умеренный рост вместе с занимаемой нишей). Этот путь типичен для большинства патиентов. Качественно фирма не меняется, если ниша растет, то и патиент может увеличеваться в своих размерах.

2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.

19. Эксплерентная стратегия конкурентного поведения фирмы

Инновационные, исследовательские организации - фирмы эксплеренты. Небольшие организации, их главная роль - инновационная составляющая, т.е. создание радикальных нововведений во всех отраслях народного хозяйства. Эсплерентов часто называют первыми ласточками, фирма – эксплерент одержима идеей инновации, представляет из себя целеустремленную организацию с высоким уровнем профессионализма сотрудников, наличием лидера в организации. Наличие больших расходов на НИОКР.

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Деятельность фирмы подчинена главной задаче - подготовке конкурентоспособного нового товара.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития - период бурного подъема.

Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок связан с потребительской ценностью данного товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль.

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности наконец обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства естественно, фирму первооткрьтвателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе виоленты - « слоны».

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14