Весомым аргументом в пользу применения качественных методов является и то, что решение о начале инновационного проекта на крупных промышленных предприятиях в большей степени является политическим и подчиняется стратегическим планам развития (например, разработка нового продуктового ряда), нежели цели скорейшего получения финансовой выгоды.
Основной недостаток таких методов заключается в том, что для их эффективного применения предприятию необходимо самостоятельно разработать собственную детальную систему показателей и внедрить ее во всех подразделениях по всей цепочке создания дополнительной стоимости. Другой слабой стороной является фактор влияния субъективного мнения на выбор системы показателей. Поэтому к специалистам, занятым разработкой системы показателей, предъявляются особые требования: они должны обладать большим опытом работы в данной сфере и высоким уровнем знаний в области инновационного менеджмента.
39. Качественные методики оценки эффективности инновационного проекта. Методика AIE Дугласа Хаббарда
Все эффекты от внедрения инновации можно разделить на 2 группы: явные и неявные.
Эффекты красного вида (явные) - это все то, что удается проследить до последней копейки.
Зеленые эффекты от «тонких» факторов отследить и доказать чисто математическими моделями наиболее трудно, но именно они имеют наибольший потенциал преимуществ. Примером таких факторов может быть лучшая согласованность действий подразделений, точность и быстрота передачи внутрикорпоративной информации, мгновенный доступ к организационной структуре всеми, знание стратегии и понимание своих обязанностей, обученность персонала, процессность. «Зеленые» факторы, как правило, проявляются при внедрении управленческих и организационных инноваций.
В последнее время наметился определенный прогресс и в том, что касается трансформации качественных показателей в количественные («зеленый эффект»). Данная проблема является достаточно легкой для понимания и одновременно сложной для оценки. Так, например, легкость доступа к организационной инфраструктуре посредством применения информационных технологий значительно влияет, и это очевидно, на клиентскую базу компании. Только в двух случаях можно однозначно дать ответ о результатах такого влияния. Во-первых, если на протяжении длительного времени количество клиентов оставалось постоянным, а после внедрения обнаружилась тенденция к росту. Во-вторых, если до внедрения прослеживалась тенденция уменьшения количества клиентов, а после внедрения - рост или стабилизация.
Но как определить влияние, если и до принятия инновации, и после прослеживается тенденция к увеличению или, того сложнее, если и до и после сохраняется постоянное количество клиентов. Это может означать, что деньги потрачены впустую. Но вполне возможно, что внедрение инновации уберегло от потери клиентов.
От части, решить эту проблему позволяет применение качественных методик, среди которых можно выделить основные:
1. методика сбалансированной системы показателей Нортона и Каплана (BSC);
2. методика прикладной информационной экономики Дугласа Хаббарда (AIE).
На современном этапе разработчики и консультанты прикладывают максимум усилий для количественной оценки неявных выгод от инвестиционных проектов. Хаббард, например, разработал методологию AIE. Основная идея методики AIE заключается в том, что кажущиеся неизмеримыми выгоды от проекта можно количественно оценить. Рассмотрим, например, выгоду «более удобный доступ сотрудников к информации». На основании данных, получаемых при опросах сотрудников, программное обеспечение компании дает возможность количественно оценить ответы на такой, например, вопрос: позволяет ли более удобный доступ к информации быстрее принимать решения? Вопросы могут зависеть и от вида деятельности компании. Например, если сотрудник страховой компании ответит на запрос клиента в течение часа, приведет ли это к увеличению вероятности заключения сделки, и если да, то на сколько процентов при этом повышается эта вероятность?
Аналогичным образом программа может быть использована для количественной оценки неизмеримых показателей выгодности проекта при помощи количественно-вероятных критериев (где вводной информацией служат ответы опрашиваемых с присвоенной количественной оценкой вероятности, то есть пять баллов для оценки "очень вероятно", один - для "маловероятно" и т. п.). Таким образом, оценке, основанной на качественных суждениях опрашиваемых, может быть присвоено адекватное количественное выражение.
Хаббард говорит, что система, которая дает вероятностное распределение оценки доходности проекта, отражает внутреннюю неопределенность критериев оценки возможного дохода по конкретному проекту. Таким образом, вместо единичной оценки доходности проекта AIE рассчитывает вероятностное распределение ROI, по сути являющееся совокупностью возможных результатов доходности проекта с указанием вероятности каждого результата. Хаббард может, например, рассчитать, что проект имеет ROI = 50% и вероятность этого результата равна 40%. Но, признавая риски, связанные с возможностью преждевременной отмены проекта или неполного его внедрения, он также может сделать вывод, что проект одновременно имеет десятипроцентную вероятность отрицательного ROI. На основании данных, предоставляемых менеджерами компании, Хаббард рассчитывает пороговый риск для компании клиента в отношении конкретного инвестиционного проекта. Если менеджеры согласны максимум на 15% риска отрицательного ROI в обмен на вероятный ROI, равный 50%, то проект получает «добро» на внедрение. Если же менеджеры готовы мириться лишь с пятипроцентной вероятностью убыточности проекта, то он не будет принят.
Достоинством качественных методов является реализованная в них попытка дополнить количественные расчеты качественными оценками. Они могут помочь оценить все явные и неявные факторы эффективности инновационного проекта и увязать их с общей стратегией предприятия.
40. Неопределенность и риск. Основные понятия и категории теории управления рисками
Риск в организациях возникает в силу неопределенности условий и процессов деятельности организаций. Очевидно, что инновационная деятельность, вносящая существенные, а порой и радикальные изменения в производственные процессы, существенно увеличивает неопределенность динамики и результатов деятельности организации. Рост неопределенности повышает риск неудачного результата инновации.
Развитие рыночных отношений в России определило инновационную деятельность как единственный способ выживания российских предприятий независимо от формы собственности и сферы их деятельности по всем стадиями жизненных циклов организаций, технологий и продуктов труда. При этом результативность инновационной деятельности прямо зависит от того, насколько точно произведена оценка и экспертиза риска, а также от того, насколько адекватно определены методы управления им.
Риск инновационной деятельности определяется как возможность неблагоприятного осуществления процесса и/или результата внедрения нововведения.
Теория управления рисками оперирует также с категорией, обратной по своей сущности риску. Этой категорией является шанс, который определяется как возможность благоприятного осуществления процесса и/или результата внедрения нововведения. Шанс и риск образуют полную группу событий:
Р(b) + Р(г) = 1
где Р(b) - вероятность риска (неблагоприятного исхода) инновационной деятельности;
Р(г) - вероятность шанса (благоприятного исхода) инновационной деятельности.
Шанс занимает одно из основных мест среди категорий теории управления рисками, поскольку в конечном итоге именно оценка шанса заставляет инноватора принять решение о внедрении нововведения.
Таким образом, в условиях неопределенности возникает необходимость в разработке таких методов принятия и обоснования решений в области инновационной деятельности, которые обеспечивали бы ограничение потерь из-за несоответствия планируемого и реального процессов реализации нововведений. В этом и состоит основная задача теории управления инновационными рисками.
Управление рисками исходит из предположения, что при реализации инновационных проектов потери (далеко не всегда экономические) все-таки возникают. Они неизбежны, но их величину можно ограничить.
Применение методов управления рисками приводит к тому, что размер потерь становится сопоставимым с тем выигрышем, который принесет инновация. Поэтому одним из основных вопросов при управлении рисками является сопоставление и оценка полезности и меры риска при реализации инновации.
Под управлением риском в инновационной деятельности понимается совокупность практических мер, позволяющих снизить неопределенность результатов инновации, повысить полезность реализации нововведения, снизить цену достижения инновационной цели. Эти задачи входят в круг проблем, связанных с управлением инновациями и возлагаются на менеджеров инновационных проектов.
Снижение неопределенности результатов инновационной деятельности достигается созданием базы данных об инновационных проектах и накоплением информации о реализованных инновациях.
Цикл управления рисками инновационной деятельности включает следующие этапы.
1. Идентификация и классификация рисков.
2. Анализ и количественная оценка рисков.
3. Разработка стратегии управления рисками.
4. Мониторинг инновационного процесса и принятие тактических решений по управлению рисками.
К основным задачам управления рисками в инновационной деятельности относятся:
- прогнозирование проявления негативных факторов, влияющих на динамику инновационного процесса;
- оценка влияния негативных факторов на инновационную деятельность и на результаты внедрения нововведений;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
