|
|
|
|
|
Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры) |
Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.
Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
С учётом целей аттестации можно говорить о двух её составных частях: оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объёма фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда даёт возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнёров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развёрнутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчинённым, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результат труда.
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
Ø Разработку принципов и методики проведения аттестации;
Ø Издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
Ø Подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
Ø Подготовку материалов аттестации (бланк, формы и т.д.).
Проведение аттестации:
Ø Аттестируемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчёты;
Ø Аттестируемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
Ø Анализируют результаты;
Ø Проводят заседания аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации:
Ø Анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
Ø Подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
Ø Утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации.
Ø Оценка труда:
Ø Выявление работников, неудовлетворяющих стандартам труда;
Ø Выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
Ø Выявление работников, существенно превышающих стандарты труда;
Оценка персонала:
Ø Диагностика уровня развития персонально важных качеств;
Ø Составление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
Ø Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
Ø Оценка перспектив эффективной деятельности;
Ø Оценка роста;
Ø Ротации.
Сведение и обработка данных, как правило, проводится по окончании аттестации. Для подведения обобщённых итогов:
Ø Составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
Ø Выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
Ø Выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному росту);
Ø Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Ø Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводится уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые уточнённые данные вводятся в обобщённые формы и анализируются.
Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых или иных решений, необходимо правильно организовывать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
Одним из важных результатов комплексной оценки сотрудников должны быть рекомендации по развитию персонала, возможные варианты которого представлены на рисунке 2.
Рисунок 2.
Методы развития персонала
Работа в новой должности с расширенными обязанностями
Полная реорганизация того, чем руководит человек
Распределение ответственности за конечный результат между максимальным количеством рабочих мест
Работа за рубежом
Участие в крупном проекте
Исследуя эффективность различных методов развития персонала, фирма McKinsey пришла к парадоксальному выводу, что взрослые сотрудники учатся также, как и дети. Руководители и специалисты желают учиться только тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным методом развития персонала оказалось предоставление новой должности с расширенными обязанностями. В своём профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнение новой, ранее неизвестной ему работы. Не менее эффективным оказалось изменение не должности, а полная реорганизация подчинённого руководителю подразделения. На развитие руководителя существенное влияние оказывает работа за рубежом в той же должности, но в окружении другой национальной культуры. Существенным для развития персонала является участие в крупном проекте, которое предполагает длительное деловое общение с разными контрагентами.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.