Рефераты. Формирование и анализ товарной стратегии







Таблица 11. Оценка конкурентной позиции


Параметры отрасли

Вес

Лицензионные марки, РФ

Лицензионные марки, СНГ

Премиальные, РФ

Премиальные, СНГ

Среднеценовой, РФ

Среднеценовой, СНГ

Экономичный, РФ

Экономичный, СНГ

Дешёвый, РФ

Дешёвый, СНГ

ОДР

0,1

6

6

9

4

6

5

4

3

6

5

Рентабельность

0,4

7

8

8

9

1

4

7

6

5

6

Конкурентоспособность

0,2

8

9

8

7

6

5

7

7

5

5

Потенциал развития

0,3

9

8

8

7

6

5

6

7

6

8

Оценка конкурентной позиции

7,7

8,0

8,1

7,5

4,0

4,6

6,4

6,2

5,4

6,3



Все СЗХ расположены в правом верхнем углу матрицы, что является положительным фактором, т. к. нет убыточных видов с точки зрения McKinsey. Большая часть СЗХ (как по выручке, так и по количеству) сосредоточена в центре диаграммы, т.е. в зоне «Средний бизнес». Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.


Построение матрицы Shell/DPM


Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования модель, получившую название матрицы направленной политики (DPM – Direct Policy Matrix). Модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM используется многопараметрический подход, который базируется на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Однако, в модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.


Таблица 12. Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли

Вес

Лицензионные марки, РФ

Лицензионные марки, СНГ

Премиальные, РФ

Премиальные, СНГ

Среднеценовой, РФ

Среднеценовой, СНГ

Экономичный, РФ

Экономичный, СНГ

Дешёвый, РФ

Дешёвый, СНГ

Приверженность покупателя марке

0,15

8

9

8

7

6

5

7

7

5

5

Динамика цен

0,25

9

8

8

7

6

5

6

7

6

8

Барьеры входа / выхода

0,4

8

9

6

7

5

5

6

7

7

5

Заменяемость продукта

0,2

7

6

9

5

6

6

4

3

6

5

Оценка привлекательности отрасли

8,1

8,2

7,4

6,6

5,6

5,2

5,8

6,2

6,3

5,8


Таблица 13. Оценка конкурентоспособности бизнеса

Параметры отрасли

Вес

Лицензионные марки, РФ

Лицензионные марки, СНГ

Премиальные, РФ

Премиальные, СНГ

Среднеценовой, РФ

Среднеценовой, СНГ

Экономичный, РФ

Экономичный, СНГ

Дешёвый, РФ

Дешёвый, СНГ

ОДР

0,3

6

6

9

4

6

5

4

3

6

5

Дистрибьюторская сеть

0,2

8

9

6

7

5

5

6

7

7

5

Оборудование

0,2

6

6

7

8

6

4

7

7

7

8

Эффективность производства

0,3

9

8

8

7

6

5

6

7

6

8

Оценка конкурентоспособности бизнеса

7,3

7,2

7,7

6,3

5,8

4,8

5,6

5,8

6,4

6,5

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.