Роли руководителя
Роль, согласно определению американского исследователя Г. Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности.
Десять ролей, которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени, группируются в три категории (табл. 4).
Таблица 4
Характеристика ролей руководителя
Наименование роли
Характеристика
Межличностные роли
«Главный руководитель»
Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера (например, различные церемониалы, ходатайства)
«Лидер»
Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных)
«Связующее звено»
Руководитель обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги (например, переписка, участие в совещаниях на стороне и т.д.)
Информационные роли
«Приемник информации»
Руководитель разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера; понимая организацию и внешние условия, успешно использует ее в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию (например, обработка почты и др.)
«Распространитель информации»
Руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или других подчиненных, членам организации; часть ее носит чисто фактологический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и т.д.)
«Представитель»
Руководитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли
Роли, связанные с принятием решений
«Предприниматель»
Руководитель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию различных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов
«Устраняющий нарушения»
Руководитель отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений
«Распределитель ресурсов»
Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, т.е. принимает и одобряет все значительные решения в организации
«Ведущий переговоры»
Руководитель отвечает за представительство организации на всех значительных и важных переговорах
Руководитель объекта — это лицо, несущее полную ответственность за эффективное функционирование возглавляемого объекта для достижения конечного результата (цель объекта) с наименьшими временными, экономическими затратами и моральными издержками.
Как и на любом рабочем месте, у руководителя есть свои функциональные обязанности, а также непосредственные подчиненные, вышестоящие структуры и т.д. На него оказывают влияние внешние и внутренние факторы.
Надо исходить из предпосылок, что руководитель должен руководить не исполнителями, а их рабочими местами и не вообще, а системно, не всеми рабочими местами объекта, а рабочими местами только своих непосредственных подчиненных. Руководить — значит принимать решения и отдавать распоряжения (команды) для их выполнения (не надо путать с управлением, в принятой нами терминологии это только часть его деятельности). Руководитель вовсе не обязан знать или уметь делать то, что обязаны уметь и делать все его подчиненные, вплоть до самого низкого уровня рабочих мест. На любом объекте с не менее чем двумя уровнями руководства принимаемые решения любым руководителем низшего уровня всегда подчиняются эффективному достижению своих частных целей, но во имя эффективного достижения общей цели объекта. Руководитель более высокого уровня не должен принимать решений за своих подчиненных, в противном случае он будет выполнять их работу (подменять их) и будет дискредитировать в глазах подчиненных не только их, но и себя. Если руководитель в процессе руководства объектом будет отвлекаться на решение второстепенных задач, незначительно повышающих эффект в достижении цели объекта, то такая деятельность считается второстепенной.
Руководитель должен руководить, а не управлять.
Управление — это часть руководства как вида деятельности, это регулирование, корректировка процесса достижения цели объекта с целью устранения последствии уже случившихся отклонений и недостатков процесса достижения цели объекта. Кроме того, и это очень важно, эффективное руководство предполагает их недопущение за счет тщательной работы на предварительном этапе подготовки к выполнению работ.
Руководить — это значит, что в соответствии с распорядительными командами вышестоящего в иерархии руководства органа (начальника) или в соответствии с собственными интересами в условиях реально складывающейся обстановки окружающем среды, влияния внешних и внутренних факторов:
1) руководящими воздействиями на подчиненный объект поддерживать его функционирование в рамках заданных параметров, эффективно достигать стоящих перед объектом целей и оптимально решать связанные с этим задачи;
2) определять стратегические и оперативные цели, которые необходимо будет достигать, решать задачи и проблемы в процессе функционирования объекта;
3) определять и корректировать цели и задачи подчиненного объекта в зависимости от складывающейся ситуации и воздействия внешних и внутренних возбуждающих факторов;
4) своевременно отдавать распоряжения непосредственным подчиненным на основании анализа деятельности объекта;
5) следить и держать под контролем качественное состояние рабочих мест непосредственных подчиненных, определять среди них критические, на них — критические функции, недостатки по ним и помогать их устранять;
6) анализировать критические рабочие места на более низких уровнях и оказывать непосредственное содействие их руководителям в улучшении качественного состояния подчиненных им рабочих мест;
7) постоянно поддерживать функциональное равновесие между своим рабочим местом и рабочими местами непосредственных подчиненных, добиваясь между ними паритета;
8) принимать оптимальные решения из нескольких альтернатив, определять доминирующие направления их реализации;
9) с помощью начальников функциональных служб или помощников, если объект небольшой по численному составу, добывать и анализировать информацию в интересах целей объекта; на ее основе осуществлять планирование достижения целей, выбирать эффективные технологии их достижения, подбирать необходимых специалистов, способных по выбранным технологиям выполнять планы достижения целей, организовывать выполнение запланированных мероприятий, прогнозировать и предвидеть появление сбойных ситуаций в ходе достижения целей, не допускать их проявления и устранять последствия заранее подготовленными силами и средствами;
10) разрабатывать модели процессов достижения целей и действовать по ним;
11) оказывать помощь непосредственным подчиненным в повышении эффективности достижения их частных целей, как составляющих общую цель объекта;
12) осуществлять лидерство и мобилизовывать подчиненный коллектив на успешное достижение целей.
Сильный руководитель всегда должен действовать в сфере причин. Повторим, он должен именно руководить, а не управлять, руководство, как вид деятельности, куда более широкое понятие, чем управление.
Руководить — значит действовать на упреждение, т.е. обусловить, предопределить, гарантировать эффективность процесса достижения целей объекта, за счет планомерной подготовки к его началу. Мало кто из руководителей именно руководит: Большинство «управляют», т.е. действуют «по хвостам», принимают меры по ликвидации последствий уже случившихся отклонений. Это далеко не одно и то же, что действовать на упреждающее обеспечение успеха. Временные, материальные, финансовые и физические затраты, а также моральные издержки в случаях управления куда больше, чем в ходе руководства. А кто же будет управлять на объекте? В чьи обязанности должно входить устранение сбоев, недостатков и отклонений в ходе процесс достижения цели? Это должен делать начальник службы управления. Это он должен не только устранять, но и прежде всего своими специфичными для его службы действиями, заблаговременным принятием мер не допускать их проявления. Вся подготовка службы управления к своему функциональному процессу — сфера причин его службы, а собственно управление — сфера следствий этой службы.
Начинающим руководителям и предпринимателям, а также рядовым исполнителям надо приучить себя действовать только в сфере причин. На первых порах придется заставлять себя действовать по алгоритму достижения цели, затем эти действия перейдут в действия на подсознании, а это как раз и будет называться твердыми практическими навыками в руководстве. Если сразу не приучить себя действовать в сфере причин, а действовать в сфере следствий, т.е. бессистемно, то это тоже может перейти в привычку, в крайне нежелательные и опасные отрицательные практические навыки и переучивать себя будет крайне трудно. Все сказанное особенно касается молодых руководителей, — как они себя приучат действовать в начале своей карьеры руководителя, так и будут действовать всю жизнь. Известно, что легко научить можно молодого специалиста, а переучить уже состоявшегося руководителя очень трудно.
Напоминаем, что на любом объекте имеются две сферы деятельности: сфера руководства (сфера причин) — это сфера деятельности руководителя и его служб руководства, она и является предметом нашего изучения, и сфера процессов достижения целей объекта (сфера следствий) — это сфера деятельности подразделений и исполнителей, непосредственно занятых в процессах достижения целей объекта, что является предметом изучения многих других наук и дисциплин.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
