Б. Уметь:

1. Инициировать мотивированные цели или уяснять поставленные цели вышестоящим руководителем и организовывать их достижение (выполнение).

2. Создавать модели достижения целей и действовать по ним.

3. Контролировать качественное состояние своего рабочем месте и рабочем месте своих непосредственных подчиненных.

4. Получать полные данные обо всех рабочих местах более низких уровней исключительно и только для анализа качественного состояния рабочего места подразделений при принятии решения.

5. Создавать структуры руководства объектом в соответствии с системой главных функций.

6. Применять инструментальные и математические методы принятия решения и выбора доминирующего направления действий его реализации.

7. Внедрять и пользоваться автоматизированными системами руководства объектом.

8. Создавать независимую (даже от себя) службу экспертов или подготовить своего независимого эксперта по системам руководства.

9. Научиться руководить своими функциональными службами:

— информационной службой, которая обеспечивает полной информацией, необходимой для функционирования объекта;

— службой планирования, которая готовит всю регламентирующую деятельность объекта документацию;

— технологической службой, которая выбирает наиболее эффективные методы и средства реализации, целей объекта (реализации планов);

— службой персонала, которая обеспечивает объект специалистами соответствующей квалификации;

— организационной службой, которая готовит и обеспечивает процесс достижения цели объекта;

— службой управления в объекте, которая поддерживает функциональный процесс в рамках заданных параметров. Сейчас эти службы есть во всяком результативном объекте,

но в виде разрозненных, не объединенных в систему специалистов и подразделений.

Все эти службы должны иметь своих руководителей, которые руководят рабочими местами сотрудников своих коллективов и которые призваны обеспечить службы (а не объект):

— информационную службу информацией, относящейся к деятельности службы (а не объекта);

— службу планирования исходными плановыми, регламентирующими деятельность службы документами;

— технологическую службу методами, средствами, оснащением и оборудованием, необходимыми технологической службе;

— службу персонала укомплектованным персоналом службы;

— организационную службу упорядоченным персоналом службы, снабжением ее всем необходимым;

— службу управления защитой деятельности службы от случайностей.

10. Сосредотачивать свое внимание на эффективном достижении целей функциональными службами, а именно:

— достоверном и своевременном информационном обеспечении;

— своевременном и полном планировании, добиваясь его оптимизации;

— обеспечении выполнения требований технологии процесса и ее совершенствовании;

— подборе квалифицированного персонала и повышении его квалификации;

— полном обеспечении всех рабочих мест всем необходимым для их функционирования;

— предвидении и предотвращении на всех рабочих местах нарушений процессов достижения целей, т.е. недопущении возникновения нарушений. Нельзя даже мысленно допускать, чтобы нарушение произошло. Как только предполагается появление возможности возникновения нарушений - надо срочно действовать. Это не одно и тоже, что профилактика.

11. Начинать свой рабочий день с «разговора» с компьютером, в котором «рабочая модель всего объекта» и автоматизированная система руководства объектом с последними данными качественного состояния структуры руководства.

12. Следовать следующим принципам:

— совершенствовать рабочие места своих подчиненных, а они будут совершенствовать рабочие места своих подчиненных и т.д.;

— заботиться только о рабочих местах своих непосредственных подчиненных (если им будет оказываться непосредственная помощь, а они то же самое сделают на своем уровне — отличные результаты обеспечены);

— сфера руководства — это забота о рабочих местах начальников служб (непосредственных подчиненных).

Ожидаемыми результатами, их «продукцией» в интересах всего объекта будут: полное информационное обеспечение; качественное планирование; эффективные технологии; высококвалифицированный персонал; отличная организация работ; полное недопущение отклонений в процессе достижения цели объекта и готовность к ликвидации их последствий;

— не допускать даже косвенного вмешательства в руководство (отдачу распоряжений) подчиненным моих подчиненных;

— полученная компьютерная информация является указанием к действию в самой «горячей точке» среди моих непосредственных подчиненных;

— всегда иметь информацию для принятия первоочередных и последующих решений;

— не размениваться на мелочи, на решение второстепенных задач;

13. Действовать по алгоритму:

— четко сформулировать цель;

— принять обоснованное решение, в том числе с применением математических и инструментальных методов, компьютерных систем в частности;

— выбрать главное направление действий по реализации принятого решения,

— системно руководить своим объектом

— постоянно заниматься анализом результатов деятельности своего объекта, сравнивать ожидаемые результаты с фактическими, делать выводы (все по циклическому принципу, «с уточнениями»).

2.2 Эффективный руководитель

Таблица 3

Характеристика черт руководителя

Одним из подходов к оценке уровня личной работы руководителя является расчет коэффициента уровня личной работы. Этот коэффициент характеризуется уровнем профессиональной компетенции в бизнесе и менеджменте, стратегическим мышлением, предприимчивостью, организаторскими способностями, работоспособностью, личной организованностью и др.

Оценка эффективности стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля управления может оцениваться: S по воздействию на прибыль (например, через более высокую прибыль в результате улучшенного качества или большего количества продукции);

■ через воздействие на расходы (например, более высокие затраты на организационные мероприятия, на повышение квалификации из-за текучести рабочей силы). К успешным управленческим стилям принято относить следующие:

■ поведение менеджеров в значительной степени ориентировано на сотрудников;

■ они четко отличают свои должностные функции;

■ реализуют принцип передачи знаний, полномочий и ответственности.

Один из методов оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы — аттестация. Цель аттестации — определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях.

Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним и полным, целесообразно на одно заседание назначить не более шести — восьми человек. При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работников подразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает более объективную оценку результатов работы как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников. Комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностных обязанностей. Анализируя знания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать, где и как необходимо пополнять знания.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6