Периодически проводятся маркетинговые исследования об удовлетворенности покупателей. Далее выявляются их неудовлетворенные нужды и вносятся соответствующие коррективы в работу предприятия. В основном возникают проблемы с качеством продукции и гарантийным обслуживанием. В связи с этим расширяется сеть сервисных центров.

3. Анализ внутренней среды оргнизации

Миссия предприятия - деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса и его философию. Миссия не должна содержать прибыли; должна указывать направление развития предприятия; должна показывать, какую пользу предприятие приносит потребителям и обществу, в чем удовлетворяет их потребности. Миссия предприятия ОАО "Электроисточник": "Наш аккумулятор - сердце для Вашего автомобиля!"

Далее определим цели нашего предприятия (см. рис.2):

Рис.2. Цели предприятия

Корпоративная цель: выйти на мировой рынок со своей продукцией к концу 2015г.

Деловая цель:

Увеличение прибыли на 5% к 1 кварталу 2011г;

Производство новых видов продукции к 3 кварталу 2012г;

Повышение работоспособности кадрового отдела ко 2 кварталу 2011г.

Функциональная цель:

а) снижение себестоимости на 1% к апрелю 2008г;

б) повышение объема выпуска на 7% к маю 2008г;

в) увеличение объема сбыта на 5% к августу 2008г.

а) проведение маркетинговых исследований к марту 2009г;

б) проведение 5 новых разработок (НИОКР) к июню 2009г;

в) привлечение 2 крупных инвесторов к январю 2009г.

а) повышение квалификации сотрудников к марту 2010г, охватить всеми видами обучения не менее 95% численности;

б) обновление оборудования к февралю 2010г;

в) разработка новой системы мотивации сотрудников к маю 2009г.

К стратегическим целям предприятия можно отнести следующие:

завоевать стратегические цели на аккумуляторном рынке, изготавливая только конкурентоспособные изделия, превосходящие по качеству лучшие российские аналоги к 1 кварталу 2009 г.;

обеспечить выбор надежных поставщиков качественных материалов и комплектующих изделий, развивая с ними творческое сотрудничество на взаимовыгодной основе. Сократить случаи поставок несоответствующих материалов на 80% по сравнению с 2007 г.

провести техническую реконструкцию свинцово-кислотного производства на базе новой технологии, увеличить возможности производства до 1300 тыс. батарей в год к 2008 году.

снизить количество рекламаций и потерь в производстве на 50% по сравнению с 2007 годом;

разработать, внедрить и провести сертификацию системы менеджмента качества в 3 квартале 2008г.

Теперь проведем портфельный анализ предприятия (см. рис.3-7):

Рис.3. Матрица Mc Kincey

На данный момент предприятие находится в стадии умеренного реинвестирования (см. рис.3). и ставит перед собой цель попасть в стадию агрессивного роста. Для этого необходимо:

привлечение новых инвесторов;

повышение качества продукции;

проведение рекламной компании;

разработка новых видов продукции.

Рис.4. Модель Хофера-Шендела.

Данное предприятие находится в стадии роста, положение на рынке - среднее, следовательно, будет использоваться стратегия роста следующим образом: привлечение инвесторов, разработка инноваций, нововведения, повышение качества продукции и т.д.

Рис.5. Портфели в модели Хофера-Шендела

Портфель не сбалансирован, так как не товаров на стадии развития и сокращения.

Рис.6. Модель ADL/LC

Предприятие ОАО "Электроисточник" находится в стадии естественного развития (см. Рис.6). Позиция на рынке - заметная, стадия жизненного цикла отрасли - зрелость. Прибыль - умеренная; денежный поток - положительный (т.е. приток денежных средств больше, чем отток); инвестиции - избирательное реинвестирование.

Возможная стратегия - поиск и защита рыночной ниши (M,R,T).

M - используются стратегии рационализации рынка, т.е. проводим сегментацию рынка, фокусируемся на конкретном отдельном сегменте, проводятся маркетинговые исследования.

R - используются стратегии рационализации сегмента продукции, т.е. выпуска наиболее пользующейся спросом продукции;

T - выход со старым товаром на новые рынки, т.е. расширение сбытовой сети в близкорасположенные регионы.

Рис.7. Матрица Ансоффа

Рыночная экспансия - выход со старым товаром на новые рынки, новые рынки могут быть географическими и сегментными.

Матрица Абеля

Включает в себя 3 вектора:

рынок;

товар;

технология.

Рассмотрим ресурсный потенциал предприятия.

Ресурсы могут быть 2 видов: материальные и нематериальные.

К материальным ресурсам относятся: физические и финансовые ресурсы, которые находятся в бухгалтерском балансе предприятия.

К нематериальным ресурсам относятся: структура управления, репутация, персонал, доступность источников сырья, выгодное месторасположение, ноу-хау.

Теперь проведем факторный анализ издержек предприятия и нарисуем опытную кривую (см. рис.8).

Опытная кривая

Рис.8. Опытная кривая

Себестоимость 1 аккумулятора приблизительно равна 2000 рублей. Существует несколько видов постоянных издержек, необходимых для изготовления этого изделия: электроэнергия, вода, зарплата, износ оборудования.

При производстве большего количества аккумуляторов себестоимость продукции снижается при сохранении постоянных издержек.

Из этого можно сделать вывод о том, что чем больше общий объем выпуска, тем меньше реальная стоимость единицы продукции.

Что касается финансового положения Общества, то в настоящее время оно достаточно устойчивое. Платежи в бюджет, внебюджетные фонды, за энергию, по заработной плате осуществляются в полном объеме и в установленные сроки. Завод постоянно оказывает финансовую помощь детскому дошкольному учреждению, за свои средства содержит детскую комнату "Маяк", детский спортивных клуб "Варяг", летнюю турбазу на Волге, осуществляет выдачу беспроцентных ссуд работникам предприятия на неотложные нужды.

Предприятие ОАО "Электроисточник" достаточно привлекательно для инвесторов, так как автомобильная отрасль активно развивается, растет количество автомобилей, а, следовательно, и автомобилистов, которые, в свою очередь, нуждаются в нашей продукции. А так как отрасль постоянно развивается, то в нее целесообразно вкладывать средства. Потенциальных инвесторов может привлечь то, что предприятие - единственное в городе по выпуску аккумуляторов, которые достаточно хорошо реализуются. Спрос на продукцию в ближайшее время будет только расти, поэтому инвесторам выгодно вкладывать деньги в наше предприятие, в результате чего они получат дивиденды от деятельности предприятия.

Рассмотрим систему управления на предприятии:

На предприятии недавно была изменена организационная структура, так как раньше она функционировала не рационально. Этот процесс происходил достаточно тяжело, так как раньше она практически не менялась. Возраст основных сотрудников составляет от 41 до 50 лет, что говорит об их консервативности. Изменения в оргструктуре состояли в удалении дублирующих отделов, должностей, была пересмотрена норма управляемости. Раньше одному и тому же человеку подчинялось достаточно большое количество сотрудников, что затрудняло процесс контроля и делало неэффективным процесс выполнения работы.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. На данном предприятии используется следующий стиль управления: передача полномочий и контроль за их осуществлением, так как это наиболее эффективный вариант. Весь объем работы не может выполнить один и тот же человек, поэтому необходима передача части полномочий другим сотрудникам. Также необходим контроль за исполнением этих полномочий, так как без процесса контроля мы не сможем определить, на сколько качественно выполняются те или иные указания. Также контроль помогает нам определить, достигли ли мы тех целей, которые мы ставили перед собой и избежать самовольности подчиненных. Но и контроль должен быть своевременным.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7