Перед началом семинара менеджер по персоналу проводит экскурсию по предприятию. Семинар для новичков организуется в их первый рабочий день. Формируется группа новых сотрудников, с которыми проводится семинар. В семинаре участвуют: менеджер по персоналу – ведущий, юрист, специалист отдела оплаты труда, инженер по охране труда, инженер по технике безопасности, врач, представитель профкома, специалист службы охраны (см. Таблицу 6).

Таблица 6

Программа семинара включает следующие блоки:

Введение в подразделение

Основная нагрузка ложится здесь на руководителя подразделения, хотя и не уменьшает работу менеджера по персоналу. Для нового работника очень важно, как пройдет его первый день. Руководителю подразделения следует представить нового работника коллегам, уделить внимание в конце рабочего дня, сказать, что работник может рассчитывать на помощь и поддержку руководителя. Постепенно следует вводить нового работника в систему неформальных отношений, поручать разовые общественные поручения, что способствует установлению межличностных контактов и помогает ему адаптироваться в новом социуме. Новичка знакомят с работниками данного подразделения, а также прикрепляют наставника, который будет нести ответственность за прохождение адаптации данного работника.

Ведение в должность

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его основными функциональными обязанностями.

Необходимо прописать функции непосредственного руководителя при проведении адаптации сотрудника. К ним относятся:

·                     назначить наставника (консультанта), ответственного за "новичка", или взять эту работу на себя;

·                     подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.);

·                     предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте;

·                     давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вести систематический контроль исполнения (в форме отчета);

·                     ознакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, бригаду, cмену) с "новичком";

·                     вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с "новичком", ни в коем случае не давать его на "съедение" неформальному лидеру;

·                     не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на "новичка" в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

Непосредственный руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом.

Но руководителю следует учитывать, что процессу адаптации к должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность в работе.

В процессе работы нового сотрудника руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места.

Руководитель Вашего подразделения назначает из числа опытных специалистов наставника, который разрабатывает для Вас план работы на весь период испытательного срока, где указывается наименование работ, планируемый результат, время окончания работ, оценка выполненных работ (см. Приложение А).

Непосредственный руководитель в маршрутной карте указывает фамилию наставника, время, необходимое на проведение программы адаптации (количество смен стажировки для рабочих), дату заседания квалификационной комиссии по допуску сотрудника к самостоятельной работе (первое заседание возможно уже через 1 месяц после начала работы по заявлению непосредственного руководителя).

Руководитель подразделения контролирует процесс прохождения стажировки (отзывы наставника о стажере, уровень его обучаемости, процесс ознакомления с необходимой в работе информацией новым сотрудником) и заполняет форму контрольного листа прохождения адаптации (см. Приложение Б). После прохождения стажировки руководитель подразделения оформляет служебную записку и предоставляет ее в квалификационную комиссию (см. Приложение В).

После завершения стажировки квалификационной комиссией проверяются следующие знания работника (см. Приложение В):

·                   общие сведения о предприятии, подразделении, должности

·                   правила внутреннего трудового распорядка, ответственность за их нарушение

·                   должностные обязанности

·                   общие правила поведения работающих на территории предприятия, в производственных и вспомогательных помещениях, расположение основных цехов, служб, вспомогательных помещений

·                   основные требования техники безопасности

·                   основные требования пожарной безопасности

·                   основные требования электробезопасности, взрывобезопасности

·                   основные требования производственной санитарии и личной гигиены

·                   первая помощь пострадавшим, действия работников при возникновении несчастного случая на участке, в цехе.

Если в процессе проверки уровень знаний работника оценивается как недостаточный, комиссия может принять решение о продлении срока стажировки работника. Допуск к самостоятельной работе осуществляется на основании приказа исполнительного директора предприятия. Проект приказа разрабатывает отдел по работе с персоналом на основании решения квалификационной комиссии (схема процесса – в Приложении Г).

4.2.3 Разработка стратегии обеспечения ресурсами

В качестве одного из методов отбора персонала на предприятие предлагаю ввести структурированное собеседование. Обычно это собеседование проводится один на один. Суть его состоит в составлении определенного сценария (порядка проведения собеседования и последовательности вопросов), что позволяет достаточно полно рассмотреть заранее обозначенный круг вопросов (личные и деловые качества кандидата, опыт, отношение к делу и т.д.), повысить достоверность и надежность полученной информации. Для проведения структурированного собеседования обычно разрабатывается специальный бланк с перечнем основных вопросов и специальное руководство для интервьюера, которое содержит ключ для интерпретации ответов и реакций кандидата в ходе собеседования. Получаемая информация в ходе структурированного собеседования дает возможность обеспечить четкую последовательность в беседе. Использование структурированного интервью считается довольно эффективным методом оценки кандидатов, хотя и имеет некоторые недостатки (беседа имеет ограниченный характер, данный подход стесняет претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы). Примерные блоки вопросов структурированного собеседования приведены в Приложении Д.

Заключение

В своей работе мне хотелось бы показать, что без кардинального улучшения работы с персоналом невозможно серьезно говорить о достижении новых высот в повышении эффективности работы персонала, невозможно победить в конкурентной борьбе.

Стратегия УЛР может быть запланированной изначально или появляться в ходе деятельности организации, приспосабливаясь к конкретным обстоятельствам. Ее проектирование и внедрение во многом зависит как от внешних факторов, например, от числа молодых людей, приходящих на рынок труда, от общего уровня образованности работников, от новых законов о занятости, так и от факторов «внутреннего происхождения»: корпоративной культуры, стиля руководства, наличия «доминирующей коалиции», или группы, наделенной наибольшими полномочиями.

Для компаний очень важно выявить те виды составляющих УЛР, которые в наибольшей степени обеспечивают стратегию бизнеса и показатели деятельности компании. При проведении исследования работы восьми крупных компаний были выявлены следующие ключевые процессы: отражение целей бизнеса в индивидуальных и групповых задачах, а также в измеряемых показателях; организация системы вознаграждения; организация подготовки персонала; получение перспектив будущего развития компании; выявление наиболее способных сотрудников и оказание им помощи в совершенствовании профессионального мастерства. Результаты этого же исследования позволили предположить, что управление персоналом является важнейшей частью оценки показателей работы организации.

Список использованной литературы

1. «Управление персоналом организации» учебник под редакцией А.Я. Кибанова, Москва ИНФРА-М 2002 г.

2. Цветаев В.М. “Управление персоналом” – СПб: Питер, 2002 г.

3. Управление персоналом: регламентация труда – 2-е издание, переработка и дополнения А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина, Москва “Экзамен” 2001 г.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2002. – 224с.

5. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. – М.: ТД Элит-2000,2002. – 592с.

6. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под ред.Р.Марра, Г.Шмидта. – М.: Изд. МГУ, 1997.

7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие, Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2000.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6