7. Количество нарушителей дисциплины труда значительно уменьшилось (2007г. – 0,6 на 100 чел.)
Развитие коммуникаций с каждым работником:
- проведение собеседования с руководителями подразделений по обзору сделанного, сравнение фактического состояния дел с ожидаемым, обсуждение планов на будущее;
- доведение неискаженной и своевременной информации по целям и задачам развития завода, итогов деятельности за определенный период на плановых совещаниях, на рабочих собраниях, в СМИ, на досках наглядной агитации;
- замена устаревших лозунгов и наглядной агитации;
- ежемесячный выпуск бюллетеня «Персонал»;
- организация часовой «прямой линии»;
- прием по личным вопросам;
- организация ежегодных выездных семинаров со специалистами по персоналу.
В результате данных мероприятий происходит:
1. Улучшение процесса обмена информацией между работниками и структурными подразделениями;
2. Обеспечение однозначного понимания сообщений.
Создание благоприятного морального климата:
- Мониторинг признаков неблагополучия (увеличение ошибок, заболеваемости, снижение показателей качества работы, текучести кадров, появление конфликтов и напряженной атмосферы);
- проведение семинаров, тренингов по управлению временем, изменениями, по развитию карьерных навыков работы и саморегуляции;
- вовлечение работников в формирование целей, задач развития завода и их реализации;
- вовлечение работников в процессы с предоставлением возможности выдвигать идеи и предложения по совершенствованию процессов, возможности применить свои знания, умения, энтузиазм в работе;
- оценивать деятельность работника и распределять вознаграждения на основе результатов труда и компетентности;
- в случае срывов, нарушений производить поиск причин, а не виновных;
- собеседование с работниками по изменению их сознания в том, что недобросовестная работа угрожает интересам развития завода и их собственным;
- исключение появления конфликтов из-за мелочей;
- выявление и вовлечение неформальных групп со своими лидерами в решение задач;
- проведение совещаний коротко и результативно.
В результате происходит изменение культуры через:
- эффективность;
- приверженность;
- качество;
- лидерство;
- командную работу;
- организационное обучение;
- усвоение и принятие ценностей и норм.
3.3 Анализ системы управления персоналом Автоматного цеха ОАО «ЗМЗ»
Оценивая трудовой потенциал Автоматного цеха ОАО «ЗМЗ», проанализируем один из важнейших показателей, характеризующий производственные возможности цеха - это численность промышленно-производственного персонала.
Динамика численности состава кадров по категориям работающих по признаку участия в управленческом или производственном процессе
2006г.
2007г.
Темп роста, %
рабочие
249
245
-1,6
руководители
18
13
-27,7
специалисты
15
23
+53,3
служащие
2
0
Итого:
284
283
-0,35
По результатам можно сделать следующие выводы:
Общая численность относительно стабильная, наблюдается уменьшение численности на 0,35 %. Данное уменьшение произошло из-за сокращения численности персонала.
Показатель численности по категориям недостаточен для полной характеристики трудового потенциала. Охарактеризуем его с качественной стороны: по полу, по возрасту, по стажу работы на предприятии, по уровню образования.
Мужчины
108
38%
112
40%
Женщины
176
62%
171
60%
Всего:
100%
В цехе преобладают женские рабочие места, их удельный вес составляет 60%. Относительные доли мужчин и женщин за последние 2 года немного изменились: доля мужских рабочих мест увеличилась на 5%, а женских уменьшилась соответственно.
Таблица 3
Структура персонала по возрасту
(количество человек и удельный вес в %)
2006г
До 30 лет
110
39%
114
41%
От 30 до 40 лет
58
20%
55
19%
От 40 до 55 лет
111
103
36%
Старше 55
5
2%
11
4%
Средний возраст работающих 37 лет. Наблюдается небольшое увеличение числа работников моложе 30-летнего возраста, а возрастная группа от 30 до 40 лет уменьшилась. Численность персонала от 30 до 50 лет стабильна.
Структура персонала по стажу работы на предприятии
До 1г.
33
7,8%
41
6,5%
1-15 лет
72,3%
156
73,5%
15-25 лет
36
8,1%
43
8%
Свыше 25
44
11,8%
12%
73,5% от всего числа работающих имеют стаж от 1 до 15 лет. Стаж позволяющий говорить о профессиональном мастерстве работающих и о стабильности коллектива.
Структура персонала по уровню образования
Высшее
28
10%
Средне-профессиональное
70
25%
71
Начальное профессиональное
59
21%
50
18%
Среднее образование
96
34%
99
35%
Неполное среднее образование
31
30
Анализируя структуру персонала Автоматного цеха по уровню образования можно сделать вывод о стремительном росте числа работников, имеющих высшее образование (на 5 %).
Следует отметить, что 33 работника цеха обучаются в высших учебных заведениях без отрыва от производства (на очно - заочных и заочных отделениях).
За 2007 год прошли обучение на курсах целевого назначения, повысили квалификацию, прошли обучение на вторую профессию, обучены вновь и прошли переподготовку 97 человек, что составляет 34% общего количества работающих цеха.
Данный анализ трудового потенциала позволяет сделать вывод о том, что руководство завода, цеха ориентировано, в основном, на интенсивный путь развития производства, поскольку руководствуется принципом наращивания мощностей производства при меньшей численности. Такой подход себя оправдывает, об этом можно судить из экономических показателей за последние два года.
В производстве проводилось анкетирование на тему «Вовлеченность персонала в деятельность по улучшению». Вопросы анкеты были сформулированы таким образом, чтобы определить отношения работников по таким факторам, как морально-психологический климат в коллективе, наличие лишних рабочих на участке, причины конфликтных ситуаций.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
