Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.
Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, в нашем случае санаторий, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
Необходимость изменений — неизбежное явление в жизни любой компании, в том числе и санаторно-курортного комплекса, в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.
Широкий спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.
Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются линейные руководители и специалисты по кадровому менеджменту. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом. Изменение сложившейся корпоративной культуры сложный и долгий процесс, требующий внимания и постоянного контроля всего руководства организации.
Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия санаторно-курортного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решение, системы и способы управления, как правило, отражают корпоративную культуру предприятия. Она определяет основные правила и установившуюся практику деловой активности компании. Корпоративная культура может развиваться, а также изменяться под воздействием внешнего управленческого звена или неформальных групп в пределах санатория.
Ключевая фигура на предприятии, создающем свою корпоративную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач – привести в соответствие поведение исполнителей санаторно-курортных услуг и цели санаторно-курортного предприятия.
Одно из главных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворять и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют всякий интерес к этому санаторию, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его.
Корпоративная культура становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким мы хотим видеть санаторий по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою.
Например, корпоративная культура международной гостиничной цепи «Хаятт интернешнл» определяет общие ценности, практику, поведение, писаные и неписаные правила. Вот некоторые из них:
«Мы – новаторы, мы всегда впереди конкурентов. Новые идеи, открытость, гибкость, способность превращать недостатки в преимущества, поиск новых способов решений, старые задачи, поддержка чужих идей и осуществление перспективных проектов позволили нам занять место лидера на рынке».
«Мы работаем коллективно. Вся атмосфера в отелях нацелена на коллективную работу и взаимопомощь. Сотрудники полагаются на сильные стороны друг друга и ставят коллективные задачи выше личных».
«Мы заботимся друг о друге, поощряем чувство общности и сплоченности, уважения и поддержки друг друга».
«Мы многонациональны. Мы уважаем и ценим различия в культурах друг друга. Мы собираемся за одним столом, чтобы совместными усилиями решить проблемы и поставить перед собой новые задачи».
«Мы работаем на потребителя. Сотрудники «Хаятт» никогда не останавливаются на достигнутом, чтобы удовлетворить ожидания гостя и даже превзойти их, сделать обычное необычно хорошо; они относятся к каждому гостю индивидуально и предоставляют высококлассное профессиональное обслуживание».
Несколько характерных черт гостиничной цепи «Хаятт»:
«Мы тепло приветствуем наших гостей, смотрим им в глаза и по возможности обращаемся к ним по имени».
«Мы заботимся о каждой просьбе и жалобе гостя. Мы делаем это вежливо и быстро, отказывая гостям только в крайних случаях».
«Мы высоко ценим признание и благодарность гостя».
«Мы предпочитаем лично проводить гостя, чем только указать направление».
«Мы отвечаем на телефонные звонки не позднее, чем после третьего гудка, вкладывая в голос улыбку, и всегда благодарим гостя за ожидание».
«Мы относимся ко всем нашим клиентам (гостям, собственникам и друг к другу) с теплотой и уважением».
«Мы являемся послами «Хаятт интернешнл» во всех наших взаимоотношениях с гостем и местной общественностью» .
Корпоративная культура оздоровительного комплекса «Ватутинки» (пансионат) в Московской области, выражена следующим образом: «Наше кредо – все для клиента. Это значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство – наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей – для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу».
Корпоративная культура санатория «Морской прибой» в г.Адлер отражена в «Кодексе правил»:
«Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, – наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание».
«Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».
«Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно наш санаторий. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в санатории» .
Путем формулирования корпоративных правил поведения, как показывают приведенные примеры компаний «Хаятт интернешнл», «Ватутинки» и «Морской прибой» можно повысить уровень и качество обслуживания в санаторно-курортных комплексах, при условии если эти привила будут являться стандартом обслуживания при выполнений персоналом своих обязанностей и будут использоваться всеми сотрудниками санатория.
Таким образом, изучив исследования таких ученых как В. Сате, Т. Питерс и Р. Уотерман , Т. Парсонс в области влияния корпоративной культуры на деятельность организаций, в том числе и санаторно-курортных комплексов, можно сделать вывод, что корпоративная культура занимает важное место в жизни организации, влияет на ее конкурентоспособность, помогает наладить как внутренние связи в организации, так и ее взаимодействия с потребителями и партнерами. Именно корпоративная культура санаторно-курортного комплекса является неотъемлемым фактором, который может обеспечить ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным.
Выводы к Главе 1:
1. Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организаций.
2. Корпоративная культура, состоит из пяти компонентов: философия, доминирующие ценности, организационные нормы поведения, психологический климат, знаково-символическая система.
3. Любая организация имеет свою корпоративную культуру, с присущими ей особенностями, зависящими как от руководителя организации, так и от персонала, размера организации, вида деятельности и т.д.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
