1.3 Влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса

За последние два десятилетия санаторно- курортная сфера изменилась до неузнаваемости. Клиенты ожидают от санатория высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители санаториев, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии санаторно-курортной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех санатория напрямую связан с его имиджем.

Сегодня в условиях жесткой конкуренции, все больше руководителей стали уделять внимание корпоративному имиджу – образу санатория в представлении клиентов. Он непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей санаторно-курортного предприятия, ориентированных на перспективу.

Имидж предприятия непосредственно связан с его корпоративной культурой - совокупностью ценностей, норм и правил, принятых на предприятии обусловленных его целями, которые поддерживают все сотрудники. Корпоративная культура – элемент стратегической важности, занимающий важное место в жизни организации. Одним из факторов, влияющих на функционирование санаторно-курортных комплексов является наличие общих ценностей у руководящего состава и рабочих, которые со временем трансформируются в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг и таким образом делают санаторий более привлекательным для потребителей.

Для более глубокого понимания влияния, оказываемого корпоративной культурой на деятельность санаторно-курортного комплекса рассмотрим исследования отечественных и зарубежных ученых в этой области.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если корпоративная культура адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность компании, когда корпоративная культура акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии, такие как в сфере санаторно-курортного дела, эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Корпоративная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная корпоративная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше руководству нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. С помощью корпоративной культуры, руководство может сплотить коллектив санатория для достижения его главной цели, тем самым создав благоприятный образ для внешней среды, повышающий его конкурентоспособность на рынке.

Влияние культуры на эффективность деятельности санаторно- курортного комплекса определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии санатория. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и корпоративной культуры в санатории:

 игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

 система управления подстраивается под существующую в санатории корпоративную культуру, этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по преодолению этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

 делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов;

 изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую корпоративную культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на санаторно- курортный комплекс.

Первый — корпоративная культура и поведение коллектива взаимно влияют друг на друга. Второй — корпоративная культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию, в том числе и на санаторно-курортный комплекс.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;

2. принятие решений;

3. контроль;

4. коммуникации;

5. лояльность организации;

6. восприятие корпоративной среды;

7. оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в санатории нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в санаторно-курортном комплексе, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних санаториях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних санаториях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь компании.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В санаториях, где высоко ценится своевременное обслуживание гостя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае гость может серьезно пострадать. Корпоративная культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой корпоративной культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман  обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они выделили ряд «верований» и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху. Эти исследования могут быть полезны для формирования или управления корпоративной культурой в санаторно-курортных комплексах. Авторы выделили следующие «верования» и ценности:

 Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

 Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

 Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

 Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12