Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика отдела персонала в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:
- отдаленность места жительства,
- жилищный вопрос,
- задержки выплаты заработной платы,
- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
- причины личного характера.
Для организации простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия можно предложить заполнить форму ответов на вопрос, «По какой причине Вы меняли место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной.
Рис. 13. Исследование мотивов выбытия работников с предприятия.
Однако следует отметить, что при разработке социологического инструментария на заводе (анкеты, опросного листа) были детализирована шкала ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден - быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. потребовалась дополнительная детализация мотивов.
Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, получим рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.
Таким образом, проведенное исследование в рамках этого этапа, дает фактический материал для дальнейшего анализа.
4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на основные группы:
- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.);
- культурно- бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).
Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной).
Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение
объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:
- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
- сохранить положительный имидж завода;
-остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
5 ЭТАП. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.
Взаимодействие службы персонала с человеком. Инициатива приглашения на работу, как правило, происходит в виде публичной
оферты организации. Внутри организации первым этапом является получение специалистом по персоналу надлежащее оформление заявки от лица, которое имеет соответствующие полномочия (от начальников подразделений и выше). Это начало зоны ответственности специалиста по персоналу. После этого специалист по персоналу публикует объявление или другим способом находит кандидата, проводит первичное собеседование, цель которого - убедиться в соответствии кандидата всем формальным требованиям, указанным в заявке. Помогает кандидату заполнить комплект первичных документов. Убедившись в соответствии кандидата требованиям, предъявляемым «заказчиком», специалист по персоналу представляет кандидата «заказчику». «Заказчик» имеет право просмотреть бесплатно первых трех представленных кандидатов, одного из которых он обязан принять на работу и закрыть вакансию. Если кандидат не соответствует требованиям, изложенным в заявке, то «заказчик» вправе отклонить кандидатуру.
Далее, после согласия начальника на прием кандидата, кандидат (теперь уже сотрудник на испытательном сроке) попадает под юрисдикцию начальника отдела персоналом. И уже этот HR-менеджер является основным, контактирующим и сопровождающим лицом до момента увольнения сотрудника или его ухода на пенсию.
Параллельно специалист по кадрам выполняет функцию по надлежащему оформлению документов, другой специалист по персоналу интегрирует нового сотрудника в общую корпоративную культуру. А на этапах переподготовки, обучения или повышения квалификации сотрудник (в рамках отдельного проекта) попадает под юрисдикцию ведущего инженера по подготовке кадров.
Предлагаемый порядок деятельности, прежде всего, рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.
Вопросы текучести и закрепления кадров на заводе стоят весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличиваются объемы работы, требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих, количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли.
Существует несколько основных методов учета текучести, самый распространенный из них - подсчет отношения покинувших организацию (за исключением уволенных по сокращению штата) работников к среднему числу работавших за период. Чем ниже показатель текучести, тем выше стабильность персонала организации. Надо сказать, что частичная и ускоренная смена персонала - необходимый процесс для фирмы, начавшей новое направление деятельности, сменившей географическое место деятельности, при смене руководства. Однако ненормальной и негативной текучестью считается та, которая мешает производительности труда, не создает позитивных сдвигов. Работа по преодолению текучести кадров, как правило, начинается уже после того, как руководитель осознает необходимость перемен. Исключением может стать фирма, имеющая в штате профессионального специалиста по кадрам, анализирующего деятельность фирмы и предупреждающего руководство о текущих процессах.
Вся работа с кадрами направлена на закрепление профессиональных кадров на заводе, подготовку и повышение квалификации кадров, ужесточения контроля за нарушителями дисциплины, повышения качества выпускаемой продукции, улучшения социальной защищенности работников завода.
Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе - об этом заявили 78% опрошенных. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих на заводе. Поэтому разработан ряд следующих этапов ликвидации текучести кадров как проблемы управления персоналом:
1. Пересмотреть расценки, нормы труда для «сдельщиков» и заработную плату для «повременщиков»;
2. Совершенствовать процедуры приема и увольнения работников;
3. Выявить причины увольнения работников по разработанным анкетам (Приложение 2);
4. Скорректировать программу «Здоровье» (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т.д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты).
Для предотвращения текучести кадров руководителю нужно грамотно создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать её.
При системной работе с персоналом важно:
Выявлять причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин; вести также статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) по цехам и отделам, по должностям, по стажу работы; разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).
Разрабатывать систему отбора и адаптации персонала; создавать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.
Проводить систему оценки сотрудников; следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
