Стратегия сокращения возникает вследствие сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает также в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае заключаются в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

В последнее время имеет место в организациях комбинированная стратегия или стратегия сочетания, которая включает в себя элементы предыдущих [7. С.129].

Отнесение предприятия к какому-либо конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом.

На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

Перед тем как принять тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этим имеющиеся возможности и угрозы [4. С.89].

Для окончательного выбора стратегий необходимо учитывать такие факторы, как:

-        специфика компании (характер, вид деятельности, размер организации);

-        организационная культура;

-        стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

Детальная проработка всех вышеперечисленных факторов позволит принять верное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации. Кроме того, разработав конкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать о том, чтобы информировать о курсе выбранной стратегии весь персонал организации. Если работники будут четко представлять цели и направления развития организации, от них будет легче получить необходимые результаты [25. С.67].

В качестве вывода можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

-       кадроавя стратегия зависит от стратегии организации в целом;

-       стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

-       кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

-       кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.

Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

1.3 Критерии оценки кадровой стратегии организации

Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов.

1.     Определение стратегических целей организации, для чего необходимо:

-       разработать структуру целей организации;

-       составить персональную оценку ведущих менеджеров;

-       сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).

2.     Определение характерной (базовой) компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.

3.     Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.

4.     Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.

5.     Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они [16. С.87].

На первом этапе происходит одновременно и оценка внутренних ресурсов – потенциала ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.

На втором этапе вновь продолжается оценка внутренних ресурсов, происходит анализ внутренних факторов организации - выделение компетенции организации.

На третьем этапе осуществляется оценка внешних факторов.

На четвертом этапе происходит выбор стратегического решения. После него обычно происходит этап разработки программных мероприятий. И сразу за ним наступает этап оценки стратегии.

В теории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия.

Данный параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой [40. С.128].

Охотский Е.В. разделил критерии оценки стратегии на внутренние и внешние. К внутренним критериям автор отнес:

-       повышение производительности труда;

-       улучшение психологического климата;

-       улучшение качества продукции и услуг;

-       увеличение дивидендов на каждую акцию;

-       увеличение доли рынка;

-       освоение выпуска новых видов продукции.

К внешним критериям Охотский Е.В. отнес:

-       увеличение полученной прибыли

-       снижение процентной ставки

-       стабильность положения конкурентов на рынке

-       относительное снижение стоимости сырья

-        сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

Необходимо учитывать и подчеркнуть важность тщательной разработки этапа контроля и оценки эффективности внедрения стратегии. Для этого важны критерии оценки стратегии [35. С.77].

Каждый вариант стратегии рассматривается по определенным показателям, или так называемым индикаторам. К этим показателям, по мнению Бизюковой И.В., можно отнести:

-       характеристику персонала и кадровой ситуации;

-       принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;

-       специфику технологии, применяемой в работе с кадрами;

-       особенности корпоративной культуры [8. С.211].

Согласно мнению авторов Галькович Р.С. и Набокова В.И., существует и немного иная классификация критериев оценки кадровой стратегии организации. Она изложена в таблице 1.

         Также, авторы Галькович Р.С. и Набокова В.И предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:

-       система ценностей;

-       уровень кадровых технологий;

-        место управления персоналом в общей системе управления организацией;

-        жизненный цикл организации – на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом [15. С.180].

Таблица 1 Критерии оценки кадровой стратегии организации

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13