Организационная структура целевого управления предполагает наличие двух основных компонентов, находящихся на разных иерархических уровнях:

• штаб целевого управления;

• временные рабочие группы по реализации целевых программ.

Штаб целевого управления подчинен непосредственно руководителю авиапредприятия, который обеспечивает координацию работ по целевым программам и осуществляет непосредственный контроль за их ходом. В состав штаба входят два заместителя руководителя, имеющих широкие полномочия, один из которых отвечает за финансовое обеспечение разработки целевого управления, формирование ресурсно-целевых матриц, другой – за разработку технологии целевого управления, комплекта организационно-распорядительных документов и проведение семинаров по специальной программе для персонала, а также ответственный секретарь и члены рабочей группы, отвечающие за конкретные вопросы.

Большинство сотрудников не освобождаются от своих основных оперативных функциональных обязанностей, совмещая их с работой в штабе. Освобожденным нередко является только ответственный секретарь.

Временные рабочие группы по реализации целевых программ возглавляются руководителем соответствующей целевой программы, которому подчинены ответственные исполнители подпрограмм. Руководители целевых программ работают в тесном контакте со штабом целевого управления, обеспечивая своевременность выполнения работ и гибкую их корректировку в случае необходимости. Для решения сложных вопросов по координации и реализации целевых программ к работе штаба и рабочих групп мот быть привлечены внешние консультанты и эксперты. Подобный подход позволяет обеспечить более объективный подход к оценке стратегического потенциала предприятия и, как правило, позволяет повысить эффективность целевого управления.

Создание системы управления целевыми программами оформляется приказом руководителя авиапредприятия. Общесистемная координация хода работ и принятие решений по актуальным проблемам осуществляется на совместном заседании штаба и руководителей целевых программ, за которыми четко закреплены их права и обязанности.

Руководитель целевой программы:

• подчиняется лично начальнику штаба целевого управления;

• несет полную ответственность за разработку и реализацию программы;

• координирует деятельность всех подразделений по выполнению всех мероприятий, входящих в состав программы;

• получает часть полномочий по оперативному управлению и контролю за ходом работ, предусмотренных программой;

• в отношениях с функциональными подразделениями руководитель программы выступает как полномочный представитель начальника авиапредприятия.

Схема управления при целевом управлении приведена на рис.__.

Руководитель целевой программы полностью распоряжается всеми видами ресурсов, выделенных для разработки и реализации целевой программы, и несет полную ответственность за их эффективное использование. Он ежемесячно отчитывается о ходе выполнения программы на заседании штаба целевого управления. В рамках целевой программы он может представлять интересы авиапредприятия при взаимодействии с внешними партнерами.

Рис.__. Схема управления целевыми программами

Руководитель программы не обладает всей полнотой административной власти над ответственными исполнителями подпрограмм, входящими в состав функциональных подразделений, и управляет их деятельностью через руководителей соответствующих структур и систему мотивации.

Для разработки и реализации каждой целевой программы создается рабочая группа, обычно в составе двух-семи человек (в зависимости от объема работы). На период работы по целевым программам члены рабочей группы находятся в двойном подчинении: своему функциональному руководителю и руководителю целевой программы. Руководитель целевой программы дает им задания, контролирует и оценивает их работу. Совместно с функциональными руководителями он координирует объем работы для каждого члена рабочей группы в пределах оговоренного лимита рабочего времени и способ реализации поставленной задачи.

Система мотивации участников целевого управления является самостоятельной частью общей системы мотивации работников авиапредприятия.
Она осуществляется независимо от мотивации за результаты их основной работы в том или ином подразделении и может иметь различные формы и методы.
Руководители целевых программ должны иметь специальный фонд для поощрения исполнителей целевых программ. Схема ресурсного обеспечения целевого управления представлена на рис.__

Рис.__. Схема ресурсного обеспечения целевого управления

На стадии реализации целевых программ система мотивации может предусматривать:
. создание специального фонда руководителя целевой программы;
. использование системы персональных надбавок к должностным окладам руководителям и участникам целевых программ.

Размер премии исполнителям определяется руководителем целевой программы; размер персональной надбавки руководителю целевой программы – руководителем штаба целевого управления. Руководитель целевой программы несет ответственность за оптимальное использование выделенного премиального фонда.

Наряду с подобным подходом мотивационное поле целевого управления включает в себя использование системы стимулирования инициативы и предприимчивости. Подобная система призвана активизировать творческий потенциал всего персонала авиапредприятия, даже непосредственно не задействованного в системе целевого управления. Формой реализации подобной системы является внесение предложений, направленных на повышение эффективности деятельности авиапредприятия с привязкой их к целевым программам.

Система контроля за реализацией каждой целевой программы включает следующие этапы:

• самоконтроль – контроль каждого исполнителя за практическим выполнением определенного ему объема работ;

• контроль руководителя целевой программы:

• контроль руководителя штаба целевого управления за координацией деятельности всех подразделений по реализации целевых программ.

Целевое управление как относительно новый для нашей экономической системы метод управления требует определенных условий для реализации и внедрения. Эффективность этого метода обеспечивается при выполнении следующих условий:

• Демократический стиль руководства в сочетании со строгой персональной ответственностью за разработку и внедрение всех мероприятий системы целевого управления.

• Создание психологического комфорта для разработчиков системы целевого управления в рамках сложившейся на предприятии корпоративной культуры, позволяющего получить эффект синергии.

• Четкая координация всех видов работ с использованием автоматизированной системы контроля за ходом работ и степенью рассогласования между целевыми нормативами и целевыми показателями.

• Эффективная система морального и материального стимулирования участников работ по целевым программам.

• Постоянное внимание со стороны всех руководителей высшего звена управления к ходу работ, быстрое реагирование на возникающие отклонения.

Следует также отметить, что целевое управление – это не механическое следование первоначально разработанной стратегии, а своевременная ее корректировка с учетом возможного изменения, как стратегического потенциала авиапредприятия, так и конъюнктуры рынка для достижения поставленных стратегических целей. Правильный выбор целевой ориентации, таким образом, является более важным, чем детальная проработка стратегии. Последняя должна быть достаточно гибкой, чтобы была возможность адаптировать ее к изменениям внешних условий и трансформировать в оперативные планы в соответствии с результатами контроля за их выполнением.

1.4.3 Рыночно-конъюнктурные исследования в коммерческой работе авиакомпаний

Особенностью работы на МВЛ является постоянное изменение политических и экономических условий, в которых приходится работать авиакомпании, большое количество разноемких рынков воздушных перевозок и перевозчиков, предлагающих свои услуги на этих рынках. Сложность международных условий и задачи по повышению экономической эффективности коммерческой эксплуатации
МВЛ, требуют совершенствования стиля и методов организации коммерческой работы, в том числе научного подхода к изучению рынка воздушных перевозок и его конъюнктуры. Изучение этого рынка и прогнозирование его конъюнктуры является неотъемлемой составной частью коммерческой деятельности любой авиакомпании и обязательным условием ее эффективного функционирования. Без знания состояния рынка авиационных перевозок в любой данный момент и без умения определить его перспективу невозможно прибыльно работать в условиях присущей ему жесточайшей конкуренции. Под конъюнктурой понимается совокупность факторов и условий, взятая в их взаимной связи и дающая представление о состоянии рынка в определенный момент времени.
Следует различать общехозяйственную и рыночную конъюнктуру (характеризующую состояние дел на рынке конкретного товара или услуг). Конъюнктура рынка воздушных перевозок относится к категории рыночной конъюнктуры, так как она характеризует состояние дел на рынке воздушных перевозок. Под рынком в общеэкономическом смысле понимается сфера обмена товарами, имеющими потребительскую и меновую стоимость, обязательным условием существования которого является наличие платежеспособного спроса на товары или услуги и предложения, способного в определенной мере удовлетворить этот спрос.
Отсюда рынок международных воздушных перевозок — это платежеспособный спрос на перевозки воздушным транспортом, при которых затрагиваются два или более государства, и предложение провозных мощностей перевозчиков, способных в той или иной степени удовлетворить этот спрос.

По отношению к конкретной авиалинии рынок делится на внутренний и внешний. Под внутренним рынком понимается местный рынок, на котором спрос на международные перевозки непосредственно тяготеет к авиалинии между двумя странами и удовлетворяется перевозчиками, предлагающими свои услуги на этой линии. Например, внутренним рынком для линии Монреаль-Москва является рынок
Канады.

Под внешним рынком следует понимать рынок за пределами внутреннего, на котором имеется спрос, тяготеющий к удовлетворению совокупностью авиалиний, эксплуатируемых между данными регионами. Например, внешним рынком для той же авиалинии Монреаль-Москва является регион Северной Америки, откуда имеются потенциальные и фактические пассажиро- и грузопотоки на линиях, стыкующихся с авиалинией Монреаль-Москва.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15