ВОПРОС 24.
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИй в административном управлении.
МЕТОДЫ ТВОРчЕСКОГО ПОИСКА АЛЬТЕРНАТИВ: МОЗГОВАя АТАКА, МЕТОД ВЫДВИЖЕНИя ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ, ГРУППОВОЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ, ПРИчИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ ДИАГРАММЫ, КАРТЫ МНЕНИЙ. Шаги, которые могут сделать поиск альтернатив творческим:
- мотивация в поиске;
- предоставление большего количества информации;
- свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;
- создание условий для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы. Далее должны быть выбраны лучшие из альтернатив, оценка отрицательных и положительных сторон альтернативы и достижение между ними компромисса, через который будет измеряться данная альтернатива при сравнении с ранее установленным стандартом. При этом используются количественные, качественные или неосязаемые (лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы) методы. Используются такие методы: критериальное сравнение Кепнера – Трегос; платежная матрица; дерево целей.
Платежная матрица – один из методов статистической теории решений. Матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если событие не случается в действительности, платеж будет иным. Платежная матрица полезна, когда:
- имеется разумное число альтернатив;
- то, что может случиться, с полной определенностью неизвестно;
- результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место; Руководитель должен располагать значениями вероятности событий и расчетами ожидаемых значений такой вероятности – сумма возможных значений помноженная на соответствующую вероятность.
Дерево решений – полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения – выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода. Данные о результатах, вероятностях и т. д. не влияют на последующие решения. Но дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на все последующие. Таким образом, этот метод – инструмент для принятия последовательных решений. Руководитель находит путем возврата от конечной к начальной точке наиболее предпочтительное решение (расчет ожидаемого значения).
Экспертные методы используются, когда количество информации недостаточно или когда математически сложное моделирование чрезмерно дорогое. Экспертные методы сводятся к сбору, обработке и анализу мнений и оценок экспертов. Качество принятия решений зависит от выбранной методики сбора и обработки экспертных суждений.
Этапы: - составление анкет для опроса; - получение экспертных заключений; - оценка согласованности мнений экспертов; - оценка достоверности результатов; - составление программы для обработки экспертных заключений.
1. Метод индивидуальных аналитических оценок. Метод индивидуальных аналитических оценок – самостоятельная работа эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития объекта. Эксперт использует всю имеющуюся информацию об объекте, тщательно анализирует ее и оформляет свое заключение в виде аналитической записки.
2. Метод коллективных экспертных оценок (круглый стол). Метод коллективных экспертных оценок применяется для определения перспектив развития объекта, оценки значения проблем, выбора наиболее вероятной и желаемой альтернативы при складывающихся условиях. Результат: сужение диапазона оценок, выбор преобладающего мнения. Метод используется для анализа социальных объектов и проблем, развитие которых не поддается математической формализации.
3. Метод многоступенчатого опроса. При использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности – порядковое упорядочение какого-либо набора элементов.
Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований: - высокий уровень общей эрудиции; - глубокие специальные знания; - наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области; - наличие исследовательского опыта в данной области.
Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать «давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.
Решение проблем, как и управление, – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
ВОПРОС 25.
ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗУЮТСя, КОГДА КОЛИчЕСТВО ИНФОРМАЦИИ НЕДОСТАТОчНО ИЛИ КОГДА МАТЕМАТИчЕСКИ СЛОЖНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ чРЕЗМЕРНО ДОРОГОЕ. Экспертные методы сводятся к сбору, обработке и анализу мнений и оценок экспертов. Качество принятия решений зависит от выбранной методики сбора и обработки экспертных суждений.
ВОПРОС 26.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОММУНИКАЦИЯ: источники нарушений и МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ.
КОММУНИКАЦИя – ПЕРЕДАчА ИНФОРМАЦИИ ОТ ОДНОГО СУБЪЕКТА ДРУГОМУ. Между организацией и ее окружением, между нижними и верхними уровнями, между подразделениями необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными (индивиды или группы). Существуют слухи как неформальная информационная система. Основными элементами коммуникационного процесса являются: отправитель, сообщение, канал, получатель. Этапы процесса – разработка идей, кодирование, выбор канала, передача, расшифровка. Обратная связь, т. е. реакция получателя, показывающая, понятна или непонятна информация, помогает преодолеть шум. Шум в информационной системе – это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии. Коммуникационные сети – это соединение определенным образом участвующих в процессе индивидов с помощью информационных потоков («колесо», «цепочка» и т. д.). Коммуникационные стили – способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими людьми. За основу измерения берут 2 переменные: открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи.
Способы совершенствования информационного обмена.
1. Руководитель должен уметь оценивать количественную и качественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности зависят от целей руководителя, принимаемых им решений. 2. Регулирование информационного потока руководителем. 2. Встречи с подчиненными для обсуждения грядущих перемен, распределения работы. Встречи-совещания со всеми подчиненными. 3. Система обратной связи в организациях: перемещение работников из одной части организации в другую; опросы работников. 4. Система сбора предложений: с целью облегчения поступления информации наверх (исключение фильтрации и игнорирования идей наверх). Ящики для предложений, частная телефонная сеть, создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес, кружки качества. 5. Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи. 6. Информация для всех работников: предложения по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукта, ответы руководителей на вопросы сотрудников. 7. Внедрение современных информационных технологий (электронная почиа, средства групповой работы, локальные сети).
ВОПРОС 27.
МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.
ВОПРОС 28.
ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
