Таблица 2.9.
Удельный вес основных товарных групп в общем объеме продаж за 2004 – 2006г.
Наименование продукции
2004г.
2005г.
2006г.
Объем реализации, тыс. руб.
Удельный вес, %
Запасные части к автомобилю «БМВ»
38
29,9
910
30,2
1564
29,8
Запасные части к автомобилю «Ауди»
32
25,2
758
25
1303
Запасные части к автомобилю «ФВ»
19,7
607
20,2
1043
19,9
Аксессуары к немецким автомобилям
18
14,2
263
8,2
441
8,6
Моторные масла
8
6,3
343
11,3
601
11,5
Прочая продукция
6
4,7
152
5
260
Итого
127
100
3033
5212
По данным таблицы видно, что удельный вес основных товарных групп за период 2004 – 2006г.г. практически не изменился. Это следует расценивать положительно, т.к. развитие компании происходит равномерно.
В связи с этим, у руководства ООО ТД «Дойч-Авто» появляется реальная возможность планирования ассортимента на будущий период и стабилизации денежных и товарных потоков.
Помимо анализа товарооборота компании, следует отметить другие показатели эффективности сбытовой деятельности. В ходе анализа сбытовой политики на предприятии были выявлены следующие плюсы:
1) структура управления отдела сбыта соответствует методологическим требованиям, между всеми работниками службы сбыта ООО ТД «Дойч-Авто» существует функциональная связь, что позволяет ускорить обработку данных и прием заказов;
2) собственная сбытовая сеть ООО ТД «Дойч-Авто» сориентирована исключительно на реализацию продукции немецкого производства. Кроме того, такая система сбыта позволяет предприятию поддерживать прямой контакт с производителями продукции;
3) система сбыта продукции ООО ТД «Дойч-Авто» крайне упрощена, так как предприятие реализует продукцию через собственные магазины-салоны и через дилеров;
Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что предприятие использует «передовые» методы организации сбыта своих товаров.
2.4. Определение корпоративной миссии и конкурентной стратеги
На этом этапе предопределяется общее направление стратегического планирования развития и деятельности предприятия, определяющим, в свою очередь, тем самым и его воздействие на процесс формирования рынка (отрасли) и среды сбыта.
Корпоративная миссия отражает ориентацию и направленность предприятия на решение задач удовлетворения потребностей и запросов потребителей, осуществляемого на определенном рынке (в определенной среде) исходя из круга удовлетворяемых специфических потребностей и запросов, совокупности конкретных потребителей, определенных товаров (ценности), реального конкурентного преимущества предприятия.
Конкурентное преимущество является основой, определяющей дальнейшую стратегическую и тактическую деятельность предприятия, его развитие. Определение конкурентного преимущества является результатом исследования и анализа конкурентной среды, выявляющего ключевые факторы (и их влияние), сильные и слабые стороны (и их оценку) как самого предприятия, так и его конкурентов. За определением конкурентного преимущества следует принятие решения и планирование программы его достижения в конкретной области. Конкурентное преимущество определяет позицию предприятия и стратегию его конкурентного давления в отрасли (на рынке). Другой важной составляющей, определяющей позицию предприятия в отрасли, является сфера конкуренции. Последняя определяется как широта цели, или широта удовлетворения потребностей, на которую ориентируется предприятие в пределах отрасли (на рынке). Вид и сфера конкурентного преимущества, таким образом, определяют типовую (базовую) конкурентную стратегию производственного предприятия.
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках определяется фактором производительности и обусловливается эффектами масштаба и опыта. Она предусматривает инвестиции в производство, направленные на реализацию указанных эффектов; управление постоянными затратами; акцент на конструирование новых товаров; экономию издержек обращения, в частности сбытовых, и издержек продвижения товара (ценности).
Стратегия дифференциации определяется отличительными потребительскими свойствами товара (ценности), обусловливающими его и тем самым предприятия рыночную силу, образующую преимущество в отношении приемлемой максимальной цены сбыта (продаж). Дифференциация может иметь различные формы: имидж марки: признанное технологическое превосходство и совершенство; конструктивные свойства и внешний вид; послепродажный сервис и др.
Стратегии сосредоточения на издержках и сфокусированной дифференциации — это стратегии специализации, нацеленные на удовлетворение потребностей отдельного избранного целевого сегмента рынка или отдельной конкурентной группы покупателей.
Лидерство за счет экономии на издержках достигается за счет стабильных инвестиций; высокой технической и технологической оснащенности и компетентности; жесткого управления обеспечением, производством и сбытом; товарной политики, ориентированной на стандартизованные товары. Решающую роль при этом играет производство.
Дифференциация достигается обладанием ноу-хау в области маркетинга, успешным предвидением и активным формированием эволюции рынка (конъюнктуры и спроса). Решающую роль при этом играет координация и управление всей функциональной дельностью предприятия, включая исследования и разработки.
ООО ТД «Дойч-Авто» использует стратегию дифференциации, так как товары обладают отличительными потребительскими свойствами (имидж марки; признанное технологическое превосходство и совершенство; конструктивные свойства и внешний вид; послепродажный сервис и др.)
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.1. Стимулирование сбыта
Что касается комплексной программы стимулирования, то в отношении ее разработчик плана маркетинга должен принять ряд дополнительных решений. В частности, он должен решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться и какие средства следует выделить для его проведения.
Интенсивность стимулирования. Деятель рынка должен принять решение о том, сколь интенсивное стимулирование предложить. Для успеха мероприятия необходимо наличие определенного минимума стимулирования. Более сильный стимул обеспечит и больше продаж, но при постоянно падающем темпе сбыта. Стимулы могут быть предложены либо всем, либо только каким-то особым группам лиц.
Длительность программы стимулирования. Если мероприятие по стимулированию слишком растянуто во времени, предложение потеряет часть своего заряда, толкающего на немедленные действия. Более эффективным является относительно непродолжительное стимулирование продаж. Кратковременность мероприятия побуждает потребителя быстро воспользоваться преходящей выгодой. Но если длительность мероприятия слишком коротка, многие потребители не смогут воспользоваться предлагаемыми выгодами, поскольку как раз в это время у них, возможно, не будет надобности в повторных покупках. Применительно к товарам широкого спроса стимулирование может продолжаться в среднем от одного до двух месяцев. Товары, приобретаемые один раз в год, нуждаются в краткосрочном (4 -6 недель) стимулировании в момент, когда покупка наиболее вероятна. Бюджет мероприятия по стимулированию. Смету на мероприятия по стимулированию сбыта можно разработать двумя способами. Деятель рынка может выбрать конкретные меры и обсчитать их стоимость, однако чаще размер ассигнований определяется в виде процента от общего бюджета. [9]
Подбор кандидатов на любую работу начинается с изложения предъявляемых требований и ознакомления с обязанностями. Разумеется, конкретные задачи представителя службы сбыта вытекают из характера деятельности его фирмы, однако некоторые требования являются общими для большинства служащих, занимающихся личной продажей товаров промышленного назначения.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14