— необхідність творчого, спільного з колегами та з їх допомогою навчання; саморозвиток як невід´ємний процес робочого життя організації. Таке навчання є продовженням освітнього процесу для співробітників усіх вікових категорій і керівників усіх рівнів.
У вітчизняній управлінській культурі помітні елементи попередніх років (зневага до базової управлінської освіти, знань, навичок, умінь у галузі людських відносин, результатом чого є труднощі залучення керівників до спільної управлінської діяльності; наявність пільг і переваг, значне зростання самостійності при службовому просуванні, що забезпечує мотивацію посадового росту; абсолютизація авторитету влади) і сучасних тенденцій, найхарактерніші серед яких:
— орієнтація на прибуток підприємств та індивідуальний добробут, на індивідуальні та групові цінності на шкоду загальнодержавним;
— відсутність традицій у підготовці управлінських кадрів, віра у швидке засвоєння управлінських знань і оволодіння необхідними навичками;
— формування механізму оцінювання керівників, їх діяльності за умов зниження його значущості і відсутності механізму корекції, що зумовлено відсутністю еталонів управлінської діяльності;
— зниження престижу управлінської діяльності у суспільстві, що зумовлює зниження мотивації посадового росту.
Особливості вітчизняної моделі управління:
1. Наявність елементів як довічного, так і короткочасного найму на роботу. Про це свідчить заохочення тривалості роботи на одному підприємстві.
2. Поєднання повільного і швидкого просування по службі. Швидкий ріст здебільшого є наслідком “позитивного” (людина, яку просувають, заслуговує цього) чи “негативного” протекціонізму.
3. Переважання неспеціалізованої діяльності (людину могли прийняти на роботу не за фахом).
4. Застосування формального і неформального контролю.
5. Практика індивідуального і колективного прийняття рішень.
6. Переважання індивідуальної відповідальності. Групову відповідальність здебільшого використовують для уникнення відповідальності за рішення з важкопрогнозованими наслідками.
7. Увага до людського чинника, яка насправді часто є формальною.
За формальними ознаками вітчизняній управлінській моделі притаманні кращі риси американської та японської, що мало б забезпечити успішне її функціонування. Однак вона виявилася малопродуктивною за централізованої економіки, що було наслідком існування подвійних стандартів і роботи моделі “на себе” без впливу на макромодель управління суспільством.
3. Соціальні цінності, які, переломлюючись через призму індивідуальної життєдіяльності, вплітаються в психологічну структуру індивіда у формі особистісних цінностей, стають одним із джерел мотивації поведінки. Ціннісні орієнтації формуються в процесі засвоєння і набуття соціального та професійного досвіду, вони можуть виявлятися в конкретних цілях, ідеалах, переконаннях, інтересах тощо. В управлінській діяльності керівника його особистісні цінності відображаються у формі ціннісних орієнтацій і є важливим чинником регуляції відносин із співробітниками.
У процесі управлінської діяльності створюються групові ціннісні орієнтації. Йдеться про те, що відносини у групі (між співробітниками, керівником і підлеглими тощо) вибудовуються на збігові ціннісних орієнтацій, який забезпечує їх згуртованість, ціннісно-орієнтаційну єдність. Погляд на згуртованість як ціннісно-орієнтаційну єдність дає змогу виокремити у структурі малої групи три прошарки (російський психолог Артур Петровський):
1) емоційна єдність як зовнішній рівень групової структури, в якій спостерігаються безпосередні емоційні міжособистісні стосунки;
2) ціннісно-орієнтаційна єдність як відносини, опосередковані спільною діяльністю, основою яких є не тільки симпатії-антипатії, а збіг ціннісних орієнтацій;
3) предметно-цільова єдність як визнання учасниками групи цілей групової діяльності.
При цьому потрібно розрізняти міжособистісні відносини, зумовлені культурними відмінностями, і поведінку співробітників організацій у процесі праці: відмінності в національних культурах більш значущі, аніж впливи корпоративних культур. Національні культури відчутніше впливають на уявлення керівників про природу управління, ніж інші характеристики (вік, освіта, функції чи тип компанії). Різним національним культурам властиві різні концепції організацій (французи, італійці вважають організації соціальними системами відносин, контрольованими владою, повноваженнями та ієрархією; американці розглядають організацію як систему цілей, котрих можна досягати за допомогою орієнтованої на розв´язання проблем ієрархії, в якій посади визначаються в поняттях цілей і функцій, а владні повноваження мають функціональну основу).
На формування переконань керівників впливають такі основні категоріальні цінності, як справедливість, добро, краса та істина. Наприклад, категорія “справедливість” та уявлення про неї своєрідно регламентують поведінку і діяльність представників етносу, їхню здатність і право користуватися конкретними ресурсами, а також пов´язані з цим обов´язки. Сутність суспільної справедливості найповніше сформульовано французькою буржуазно-демократичною революцією у загальновідомих принципах свободи, рівності та братерства. Категорія “добро”, хоч і є регулятором поведінки, але впливає не так відчутно й очевидно, як справедливість, оскільки спирається на панівну “суспільну думку”, на принципи, виражені у поняттях “добре”, “погане”, на уявлення про суспільно прийнятне для життя і поведінки людей чи неприйнятне. Категорія “добро” може регламентувати поведінку людини, спираючись на вироблені в суспільстві етичні поняття. Категорія “краса” передбачає широкі можливості самовираження особистості, не відкидаючи і не заперечуючи орієнтації на цілі й завдання, особливо значущі для етносу. Вона охоплює художньо-мистецькі та архітектурні стилі, моду одягу, оформлення та оздоблення житла, уявлення про красиве і потворне, опосередковано діє на регламентацію поведінки людини за допомогою естетичних смаків, норм, уподобань.
Найсуттєвішою в етносі є категорія “істина”, яка, з одного боку, надзвичайно абстрактна і начебто не стосується поведінки й діяльності людини, а з іншого — наполегливо регламентує свідомість, визначає можливість людини раціонально мислити, утверджує дії, а також вияви трьох попередніх категорій. Вона може діяти емоційно, підсилюючи вплив на свідомість, силу й волю під час здійснення певних вчинків.
У реальному бутті простежуються різноманітні форуми взаємозв´язку між усвідомленням цілей, цінностей організації (в широкому сенсі — етносу) і конкретними діями індивідів щодо реалізації поставлених завдань:
— розуміння цілей і завдань, сприйняття та усвідомлення окремих цінностей, відчуття причетності до них і свідома діяльність, спрямована на виконання завдань, які стоять перед етносом;
— розуміння цілей, завдань, цінностей етносу, але небажання його представників жити за встановленими в ньому нормами;
— нерозуміння цілей і завдань етносу, але усвідомлення причетності до нього, здатність і бажання жити за встановленими нормами;
— нерозуміння цілей і завдань етносу, несприйняття свого призначення і неспроможність жити за його законами.
Якщо етнос перебуває на низькому рівні організації (на рис. 15 відповідає стану 1), то необхідно скористатися категорією “достаток”, тобто регламентувати обсяг задоволення ірраціональних потреб, зобов´язуючи індивідів етносу через дотримання законів, норм, розпоряджень виконувати корисну для нього діяльність.
Рис. 15. Модель управління (за О. Зимічевим)
Якщо етнос перебуває на середньому рівні організації (стан 2), то варто скористатися категорією “добро”, регламентуючи поведінку індивідів за допомогою етичних норм (тих самих нормативних вимог, але менш директивних і емоційно забарвленіших). Якщо етнос досягнув більш високого рівня організації (стан 3) завдяки своїм здібностям, знанням та розумінню завдань, але не хоче їх виконувати, то для його існування необхідно використовувати категорію “краса”, щоб пробудити в людях бажання приносити користь своєму етносу, спонукати їх бути невід´ємною його частиною. Високий рівень організації етносу (стан 4) передбачає, що люди не тільки розуміють мету і завдання етносу, але також мають достатню мотивацію для ефективного виконання своїх функцій. За таких умов потрібно підтримувати в етносі віру в правильність обраного шляху, зміцнювати і не допускати ослаблення чинників, позначених категорією “істина”. Також можна обрати відповідний для кожного конкретного етносу стиль управління. З цією метою визначають рівень організації — місце на шкалі стану етносу — і проводять від нього перпендикуляр до перетину з кривою, що й визначить необхідний стиль управління. З підвищенням рівня організації раціональнішим є стиль управління, що відповідає спрямуванню до категорії “істина”; зниження рівня організації актуалізує стиль управління, спрямований до категорії “достаток”.
Проблему формування і реалізації моделі управління необхідно розв´язувати диференційовано як на макрорівні щодо окремих країн (регіонів), так і на мікро-рівні стосовно конкретних організацій з урахуванням сформованої в них організаційної культури й відповідних тенденцій розвитку. Якщо певна система має організаційну культуру із “жіночим” началом, то стиль управління в ній буде більш демократичним, колегіальним. Організаційна культура з “чоловічим” началом схильна до авторитарності, жорсткості в прийнятті рішень та розв´язанні управлінських завдань.
Прийнятна в одній країні управлінська модель може цілком дискредитувати себе в іншій. Наприклад, у шведській управлінській моделі пріоритетним є високий рівень життя, повага до слабших, що свідчить про її “жіноче” начало. Таку управлінську культуру та її носіїв характеризує невисокий ступінь індивідуалізму: вони тримаються ближче до своїх лідерів; у них домінує почуття невпевненості тощо. В американській культурі управління переважає віддаленість підлеглих від своїх лідерів; для управління ними необхідні жорсткі структури; вони не терплять невизначеності в досягненні поставленої мети і є носіями “чоловічого” начала в організаційній культурі.
В Японії функціонує 9 найбільших універсальних торгових фірм, що здійснюють свою діяльність на внутрішньому і зовнішніх ринках. У більшості з них сформовані широко відомі системи »точно в строк» (за постачанням клієнту в потрібний час і в необхідній кількості потрібного набору товарів). У цих фірмах одержали широкий розвиток такі види послуг, як:
• оренда;
• інжинірингові послуги;
• впровадження в сферу виробництва новітніх технологій. Торгово-посередницькі формування в КНР представлені
такими взаємозв’язаними один з одним організаційними елементами, як:
1) торговельні центри;
2) структуровані ринки засобів виробництва, які разом з іншими операціями здійснюють коопераційні операції за рахунок обмінних операцій;
Рис. 4.1. Типові канали розподілу продукції в Японії (а-в)
3) компанії із освоєння матеріальних ресурсів, що створюють сировинні бази.
Торговельні центри проводять регулярні наради-ярмарки, в яких беруть участь тисячі клієнтів, і надають їм комплекс різноманітних послуг.
Японія є батьківщиною системи "точно в термін", вона успішно застосувала QC (Quality Control) та QM (Quality Management), на сьогодні впроваджує стандарти ІСО серії 9000.
Характерною ознакою японської промисловості стало використання американських принципів, теоретичних постулатів та ідей Джурана і Дьомінга. Нині Японія переживає великий промисловий підйом і підйом в рівні життя, що значною мірою можна віднести на рахунок її успіхів в галузі якості.
Таким чином, промислове розвинені країни переймали одна в одної досвід і продовжують це робити, причому вони с моделями при впровадженні системи загального управління якістю для держав зі слабо розвиненою економікою. TQM стало одним з найважливіших напрямів в області керівництва завдяки інтенсивному обміну інформацією з цього питання.
Система TQM є комплексною системою, орієнтованою на постійне поліпшення якості, мінімізацію виробничих витрат і постачання точно в термін. Основна філософія TQM базується на принципі -- поліпшенню немає межі. Стосовно до якості діє цільова настанова -- прагнення до нуля дефектів, до нуля непродуктивних витрат, до постачань -- точно в термін. При цьому усвідомлюється, що досягти цих меж неможливо, але до цьому треба постійно прагнути і не зупинятися на досягнутих результатах. Ця філософія має спеціальний термін -- «постійне поліпшення якості» (quality improvement).
У системі TQM використовуються адекватні цілям методи керування якістю. Однієї з ключових особливостей системи є використання колективних форм і методів пошуку, аналізу і рішення проблем, постійна участь усього колективу в поліпшенні якості.
У TQM істотно зростає роль людини і навчання персоналу.
Мотивація досягає стану, коли люди настільки захоплені роботою, що відмовляються від частини відпустки, затримуються на роботі, продовжують працювати і будинку. З'явився новий тип працівників -- трудоголики.
Навчання стає тотального і безперервного, супровідного працівників протягом усієї їхньої трудової діяльності. Істотно змінюються форми навчання, стаючи усе більш активними. Так, використовуються ділові ігри, спеціальні тести, комп'ютерні методи та ін.
Навчання перетворюється й у частину мотивації, тому що добре навчена людина впевненіше почуває себе в колективі, здатний на роль лідера, має переваги в кар'єрі. Розробляються і використовуються спеціальні прийоми розвитку творчих здібностей працівників. [5, с.41]
TQM включає в себе:
контроль в процесі розробки нової продукції;
оцінку якості дослідного зразка, планування якості продукції та виробничого процесу, контроль, оцінку і планування якості матеріалу, який поставляється;
вхідний контроль матеріалів;
контроль готової продукції;
оцінку якості продукції;
оцінку якості виробничого процесу;
контроль якості продукції та виробничого процесу;
аналіз спеціальних процесів (спеціальні дослідження в галузі якості);
використання інформації про якість продукції;
контроль апаратури, яка дає інформацію про якість продукції;
навчання методам забезпечення якості, підвищення кваліфікації персоналу;
гарантійне обслуговування;
координацію робіт щодо якості;
сумісну роботу з якості з постачальниками;
застосування циклу PDCA ("plan - do - check - action");
роботу гуртків якості;
управління людським фактором шляхом створення атмосфери задоволеності, зацікавленої участі, благополуччя і процвітання на фірмі,
управління людським фактором шляхом створення атмосфери задоволеності, зацікавленої участі, благополуччя і процвітання на фірмі, фірмах-постачальниках, у збутових і обслуговуючих організаціях, у акціонерів та споживачів;
робочу в галузі якості за методом міжфункціонального управління ("cross - function - management");
участь у національних компаніях з якості;
вироблення політики щодо якості (узгодження політики щодо якості з загальною стратегією економічної діяльності, внесення цілей якості в усі аспекти адміністративної, господарчої та економічної діяльності, прийняття заходів, що забезпечують розуміння на фірмі політики щодо якості);
участь службовців у фінансовій діяльності (в прибутку, акціонерному капіталі), виховання свідомого ставлення до якості, відчуття партнерства, вдосконалення соціальної атмосфери та інформованість службовців;
проведення заходів з формування культури якості;
підготовку управлінських кадрів для керівництва діяльністю в галузі якості;
покладання відповідальності за діяльність з якості на вище керівництво.
Для того, щоб програми TQM стали ефективними, потрібен прорив у мисленні, під яким розуміють перенесення акценту з того, що є, на те, що повинно бути; з того, що не працює, на те, що можна зробити.
Проблеми якості не можуть бути делеговані якомусь одному підрозділу, вони повинні стати філософією компанії і спиратися на культуру організації, орієнтовану на покупця.
Литература
1. Бичківський Р.В. та ін. Метрологія, стандартизація, управління якістю і сертифікація. - Львів: Львівська політехника, 2004. - 560с
2. Боженко Л.І. Метрологія, стандартизація та акредитація. - Львів: Афіша, 2004. - 324с.
3. Кириченко Л.С. Основи стандартизації, метрології, управління якістю. - К.: Ктїв.нац.торг.-екон. ун-т, 2007. - 446с.
4. Шаповал М.І. Основи стандартизації, управління якістю і сертифікації. - К.: Вид-во Європ.ун-ту. - 2006. - 174с.
5. Управление качеством. /Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 334с.
6. Якість продукції та послуг. //Стандартизація, сертифікація, якість, 2007г. - № 1. - С.55-57.
Страницы: 1, 2, 3
