Японія має великий досвід державного управління науково-технічним прогресом. Відома програма "Технополіс" втілює системний підхід до управління науково-технічною діяльністю і передбачає створення 19 міст науки, довгострокове планування випуску і збуту продукції, реалізації технічної політики, співробітництва між урядом і промисловістю на регіональному рівні.
Форми дії на приватний капітал в Японії охоплюють:
1. Систему жорстких юридичних заходів з відповідними формами контролю через адміністративний апарат і поліцію.
2. Контроль з боку органів управління.
3. Систему економічних заходів (надання грошових субсидій, регулювання цін, введення додаткових податків і податкових пільг, диференційованої кредитної політики, політики прискореної амортизації).
Японська система управління є найяскравішим прикладом впливу традицій національної культури на формування організаційних структур великих підприємств. У ній закорінені основні риси японського досвіду управління:
— довічне наймання робітників і службовців, що забезпечує постійним працівникам привілейоване становище (гарантія роботи, зростання доходів, соціально-культурне забезпечення);
— принцип “старшинства”, який забезпечує підвищення заробітної плати залежно від стажу роботи, рівня кваліфікації, результативності праці;
— підготовка кадрів, яка передбачає обов´язкове регулярне підвищення кваліфікаційного рівня працівників, забезпечує їм просування по службі;
— планомірне переміщення кадрів із одного функціонального підрозділу в інший, що дає змогу керівникам набувати широкого й різнобічного досвіду управління, поліпшувати взаємодію між підрозділами;
— система горизонтальної координації, яка має форму розгалуженої мережі спеціальних органів на кожному рівні управління корпорацією;
— спеціальна роль штабних органів, завданням яких є підготовка та опрацювання рішень, що визначають політику фірми;
— процедура прийняття рішень (тривала і всебічна підготовка їх усіма підрозділами компанії, швидка реалізація рішень);
— залучення працівників до “гуртків якості”, метою яких є активна самостійна участь кожного у підвищенні якості продукції, удосконаленні технології виробництва, удосконаленні кооперації праці.
Ця система управління ґрунтується на традиціях і менталітеті японців, економічних законах виробництва, особливостях психології людини, стереотипах її поведінки в певних суспільних умовах. Однак вона дещо обмежує (рис. 13) свободу вибору, адже не кожну людину влаштовує планомірне її переміщення, багато хто прагне свободи вибору.
Американська модель управління є повною протилежністю японській, оскільки вона заснована на іншій культурній традиції (див. рис. 14). Японці, живучи протягом віків і поколінь у тісній близькості один до одного, в умовах, які не дають змоги усамітнитися, виробили в собі здатність працювати спільно й у злагоді, поступаючись індивідуальним перед колективним. Це аж ніяк не захоплює жителя Заходу, який не приймає відмови від своєї індивідуальності на догоду групі й ущемлення інтересів окремої людини на користь інтересам групи.
Засади американської моделі управління:
— використання наукових засад управління (системні зусилля, спрямовані на підвищення ефективності процесу виробництва);
— дотримання класичної теорії управління (визначення функціональних ролей на основі специфічної відповідальності і повноважень, пов´язаних з виконанням роботи);
Рис. 13. Реалізація основних потреб і мотивація праці в японській структурі управління корпорацією (В. Лозниця)
— індивідуалізм (визнання того, що керівники є передусім індивіди, які мають певні інтереси і власну думку про особисті потреби);
— людські відносини (розроблення виробничих норм для робочих груп і формування відносин, що сприяють досягненню цілей фірми);
— ситуаційне управління (організації повинні мати власний образ, індивідуальність; структуру й політику організацій розробляють відповідно до зовнішнього середовища);
— планування організаційних змін (необхідні систематичні впливи, спрямовані на зміну структури й культури організації);
— вибір стратегічного управління (стратегії розробляють згідно з кінцевими цілями організації та досягненням задовільних позицій на ринку, що вимагає перегляду і створення адекватних їм структур).
Рис. 14. Порівняльна схема японської та американської моделей організації (управління) за У. Оучі
Засади японської моделі управління:
— колективна відповідальність (усі належні до організації особи повинні відчувати особисту відповідальність за її досягнення);
— генералізація ролей і ротація робочих місць (усі співробітники мають працювати на благо фірми і бути готовими до виконання різноманітних ролей);
— довіра до підлеглих (підлеглі самостійні у виконанні дорученого завдання; використання співробітниками свого потенціалу потрібно стимулювати);
— захист працівників (усім співробітникам гарантовано захист під час роботи в організації);
— необхідність планування кар´єри (індивіди мають сприймати свою потенційну кар´єру як реальну можливість розвитку навичок і набуття знань);
— прагматична адаптація і раціоналізм (управління повинне бути достатньо гнучким і здатним адаптуватися до нових обставин);
— ототожнення із способом та індивідуальною роботою колег (працівники мають чітко дотримуватися прийнятого в організації способу життя, бути лояльними до колег).
4. Цінності. Вони є визначальним елементом, ядром культури, своєрідним соціальним механізмом, що відтворює, зберігає, захищає, розвиває і передає все корисне, чим збагатилося суспільство. До них належать не завжди чітко усвідомлені, але стійкі уявлення про добро і зло, красиве й потворне, істинне і облудне, справедливе й несправедливе.
Цінність — це здатність продукту життєдіяльності соціальних груп, спільнот вдовольняти людську потребу. Вона визначає значущість об´єкта для суб´єкта в якісних і кількісних показниках. При цьому відбір та використання потрібних властивостей зумовлюється інтересами і потребами людей. Поза людиною цінність позбавлена сенсу. Отже, в цінностях виявляється єдність об´єктивного й суб´єктивного. До суб´єктивних цінностей належать оцінки, установки, норми, закріплені в людській свідомості як способи і критерії для оцінювання дійсності і діяльності людини.
Культура є сукупністю історично вироблених цінностей, вартостей матеріального та духовного світу для людей, що дає змогу оцінити її матеріальні та духовні потреби і способи їх вдоволення. Вагома складова культурного освоєння людиною дійсності — соціальні цінності, котрі характеризують значущість для суспільства, індивіда певних явищ дійсності, які є основою прийняття людиною рішень, що визначають її життєдіяльність.
В управлінській діяльності керівника цінності виявляються в одній із трьох форм:
1. Цінності як суспільний ідеал, як вироблене суспільною свідомістю і переконанням абстрактне уявлення про атрибути необхідного в різних сферах суспільного життя. Вони можуть бути як загальнолюдськими, “вічними” (істина, краса, добро, справедливість тощо), так і конкретно-історичними (патріархат, суспільний устрій, демократія тощо). Ідеал є узагальненим уявленням про максимальний рівень розвитку особистості та реалізації її потенціалу. Національний ідеал, будучи вкоріненим у специфічне і конкретне (традиції, звичаї, конкретні ціннісні орієнтації і потреби), не повинен заперечувати загальнолюдських цінностей (чесність, порядність, відповідальність тощо). Підтверджуючи, вбираючи в себе загальновизнані цінності, національний ідеал доповнює їх рисами, які відповідають духовності конкретного народу. В управлінській діяльності ідеал конкретизується в життєвих планах, ідеях, цілях. Життєві плани суб´єктів і об´єктів управління стосуються перспектив професійного росту, матеріального достатку, майбутнього. Відсутність перспектив або уявлення про неможливість реалізації накреслених цілей сприймаються особистістю як безвихідь. Цілі (особисті, організаційні) вказують і необхідний для досягнення цього напрям. Кожен має пам´ятати про свою вершину і не братися за непосильні завдання. Але в межах своїх потенційних даних людина повинна зробити все, на що здатна.
2. Цінності як об´єкти матеріальної та духовної культури, зразки людських вчинків, що уособлюють конкретне втілення суспільних ціннісних ідеалів (етичних, культурних, естетичних, політичних, правових тощо). Процес формування їх зумовлений особливостями історичного розвитку народу.
Наприклад, конкретним втіленням соціокультурних особливостей і суспільних ідеалів є цінності китайської управлінської культури:
— повага до віку та вищої позиції в управлінській ієрархії, наслідком чого є засвоєння управлінської діяльності через передавання моделей;
— орієнтація на групові, а не індивідуальні цінності. Управлінський розвиток керівника зумовлюють групові еталонні моделі управлінської діяльності;
— визнання іншими людьми соціального статусу керівника. Це зумовлює мотивацію посадового росту;
— значущість тривалого збереження відносин, що занижує вимоги до соціальної адаптованості керівника, забезпечує економне використання енергетичних ресурсів за рахунок стабільності соціального оточення.
На особливості управлінської культури в арабських країнах суттєво впливає іслам. Арабські керівники сповідують цінності, орієнтовані на людину, сім´ю, друзів, співтовариство, а не на процес праці. Основу культури управління в арабському світі становлять такі цінності:
— мотивація співробітників організації не стільки намаганням досягти накреслених цілей, скільки дружніми стосунками і потребою у владі;
— надання особливого значення соціальним умовностям;
— при виконанні роботи керівники значною мірою покладаються на особистісні стосунки;
— родинність є природним явищем;
— пунктуальність і часові обмеження менш важливі, аніж у західних країнах;
— підлеглі діють відповідно до зобов´язань перед вищим керівництвом.
В основу європейської моделі управління покладено такі цінності:
— потреба в науковому, раціональному обґрунтуванні рішень, що приймаються;
— потреба у розробленні адекватних ситуаціям прагматичних стратегій, а не підпорядкування універсальним теоріям. Деідеологізація процесу прийняття рішень;
— потреба емоційної участі під час виконання роботи з власної ініціативи, що передбачає серйозне ставлення співробітників до майбутніх можливостей;
— потреба у використанні управлінського і технічного досвіду, оцінювання результатів діяльності;
— потреба у прийнятті “плюралістичної” точки зору на підприємство, яка передбачає необхідність досягнення цілей організації і демократичний процес прийняття рішення;
Страницы: 1, 2, 3
