В других закусочных, развивающихся по системе франчайзинга, ассортимент также жестко регламентируется. В хорошем франчайзинге тот, кто купил франшизу, должен радоваться. У него и в мыслях не должно возникать, что следует что-то менять. В "Макдоналдсе", например, множество умов работают над исследованием рынка, и то, что они предлагают рядовому франчайзи, - оптимально.
Одной из проблем "Русского бистро", по мнению экспертов, является именно контроль за франчайзи. Сейчас в сети около 40 кафе. В некоторых из них посетители жалуются на непропеченные пирожки, на наличие тараканов. "Нельзя было продавать франшизы абы кому, как они стали делать ради быстрого роста, - считает один из конкурентов сети . - У нас и без того проблемы с законодательством по франчайзингу, так что при желании нечистоплотный франчайзи всегда имеет юридическую возможность уйти от ответственности".
«Русское бистро» объявило о планах продажи франшиз в регионы. По информации менеджера компании, сейчас со всеми желающими ведутся переговоры, но заключенных договоров еще нет. Однако работать с региональными держателями франшиз еще сложнее, чем с московскими.
На сегодняшний день по количеству точек в Москве лидируют три общепита - "Макдоналдс", "Русское бистро" и "Маркон". Однако за последние несколько лет увеличилось как количество точек основных конкурентов, так и число самих фаст-фудов. Большинство из них предлагают не только качественный продукт, но и красивую его подачу. Если "Русское бистро" решит вернуть посетителей, ему придется приложить к этому очень много усилий.
Одна из основных проблем российского ресторанного бизнеса – нехватка инвестиций. Крупный капитал пока еще не пришел в эту сферу, что ограничивает возможности для развития небольших сетей, включающих в себя от 2 до 15 точек. Генерируемый ими денежный поток недостаточен для открытия большого числа новых заведений, персонала, квалифицированных менеджеров не хватает для выхода в регионы. Между тем мировая практика показывает, что оптимальной стратегией привлечения инвестиций в развитие сетей выступает франчайзинг. Однако при этом необходимо отметить, что более 60% предпринимателей настороженно относятся к франчайзингу. Основная причина – неуверенность в том, что франчайзи сможет поддержать необходимые стандарты деятельности и не нанести ущерб бренду той или иной сети. Кроме того, владельцы ресторанов считают, что поиск франчайзи является трудоемким и дорогостоящим процессом. Безусловно, в такой позиции есть значительная доля истины – но верным также будет утверждение, что все эти проблемы решаемы. Это подтверждает и мировая практика (общепит – абсолютный мировой лидер по числу созданных франшизных систем), и российский опыт.
На этапе разработки концепции ресторан нашел рыночную нишу, которая еще никем не занята. Далее был продуман способ вовлечения в проект необходимых ресурсов и организуется работа заведения.
Ключевые проблемы этапа выражались в незнании ресторана или развивающейся сети рынком, поэтому, что бы ни делалось предпринимателем, все делается ради демонстрации – вот он, новый ресторан.
Когда ресторан был выведен на рынок, произошел переход ко второму этапу — получения рыночного признания и экстенсивного увеличения количества потребителей. Для ресторана этот этап равноценен началу строительства сети.
Система задач на данном этапе состояла из решения таких проблем, как организация холдинговой структуры, оптимизация технологии производства, подбор квалифицированного персонала, построение прозрачной системы управления. Необходимо было так отладить бизнес, чтобы весь спрос в рамках локального рынка был удовлетворен. Немаловажной составляющей здесь также было параллельное формирование имиджа и узнаваемости торговой марки, под которой работает сеть.
Момент перехода от первого этапа ко второму характеризуется возвратом средств, вложенных на первом этапе, и началом получения предпринимательского дохода на втором. Второй этап отличается еще и тем, что предпринимателю для осуществления своей деятельности достаточно легко периодически обращаться на рынок за свободными ресурсами с целью пополнения своих оборотных средств без сильного изменения структуры финансового капитала компании.
По прошествии некоторого количества времени, наступил момент насыщения локального рынка – если сначала использовались количественные способы его освоения (привлечение гостей, реклама и т.п.), то после их исчерпания компания столкнулась с необходимостью обращения к новым формам и методам интенсивного освоения рынка – теперь уже национального.
Для перехода к третьему этапу развития фирмы, то есть для выхода на национальный уровень потребовалась реализация инвестиционного проекта с привлечением финансового и управленческого ресурса, по своим масштабам несопоставимого с бизнесом предпринимателя, — не говоря уже об огромной потребности в квалифицированных кадрах.
Здесь возможны разные варианты удовлетворения потребности в ресурсах. Крайние из них следующие:
· найти крупного партнера, обладающего требуемыми ресурсами, в лице корпорации или инвестора, что нередко выливается в продажу собственного бизнеса (или доли в нем, как это сделано холдингом "Арпиком") или доказанной рынком бизнес-идеи;
· разбить проект перехода на третий этап на более мелкие проекты, растянутые во времени и связанные с открытием новых ресторанов в некоторых наиболее привлекательных регионах – так, например, поступила петербургская "Идеальная чашка", вышедшая на московский рынок. Однако опыт показывает, что подобная стратегия часто приводит к потере темпа роста и появлению на рынке огромного количества конкурентов.
В мировой практике найдено решение приведенного выше противоречия – это широко распространенная на Западе и относительно недавно появившаяся в России практика реализации франчайзинговых проектов (франчайз-проектов).
По сути, компания запускает систему клонирования своего бизнеса с привлечением достаточно большого финансового ресурса. Более того — привлекается и мощный предпринимательский ресурс в лице инвесторов, покупающих франшизу. Реализуя франчайзинговый проект, предприниматель "обращается" к большому числу потенциальных инвесторов, желающих начать собственный бизнес с минимальным риском, предлагая вступить в единую франчайзинговую сеть и инвестировать свободные средства с определенной доходностью (срок окупаемости инвестиций в покупку франшизы составляет 1-2 года).
На основании сказанного выше напрашивается вывод, что реализация собственного франчайз-проекта для ресторанной сети выступает максимально привлекательным инвестиционным инструментом, так как инвестиции в разработку франчайзингового проекта окупаются при продаже франшиз в тысячи раз. Более того, реализация франчайзингового проекта позволяет снять системное ограничение при развитии собственного успешного бизнеса и интенсивно распространить положительный подтвержденный рыночной практикой опыт.
Практически все ресторанные компании, имеющие зарегистрированную торговую марку и достигшие определенных успехов на рынке, в той или иной степени занимаются франчайзингом. Это связано с тем, что франчайз-проект начинается уже тогда, когда у компании открывается несколько ресторанов в рамках одного локального рынка. При работе по этой схеме бизнес уже задействует некоторые франчайзинговые механизмы.
Кроме того, надо учитывать, что, с одной стороны, формализованные бизнес-технологии и успешная практика решения проблем подтверждают серьезность присутствия на рынке данной компании, факт достижения определенного этапа в своем развитии, имидж компании, которая может восприниматься как серьезный партнер в крупных проектах. С другой стороны, при наличии разработанного франшизного пакета в принципе не так уж и важно, как много и часто продается франшиза компании, готовый продукт все равно позволит привлечь надежных партнеров.
Кроме решения таких задач, как привлечение финансового капитала, поиск региональных партнеров и увеличение стоимости бизнеса, франчайзинг полезен ОАО «Русское бистро» как растущей ресторанной компании, которая намерена занять сильные позиции на региональных рынках, но опасается конкуренции со стороны местных игроков.
Наиболее распространенная из этих проблем – занятие региональными ресторанными сетями свободных рыночных ниш. Например, в регионах РФ сейчас есть несколько динамично развивающихся сетей демократичных ресторанов русской кухни (можно назвать новосибирские столовые "Вилка-Ложка", самарские "Жили-Были" и т.д.). Эти структуры активно развиваются, к моменту, когда московские сети решат выйти на местные рынки, которые являются достаточно перспективными, позиция местных игроков будет непросто пошатнуть. Франчайзинг в данном случае выступает инструментом, позволяющим вывести столичные рестораны в регионы, — во-первых, талантливые местные предприниматели будут развивать московскую концепцию, а не прикладывать усилия для того, чтобы придумать что-нибудь новое. Во-вторых, появление в том или ином городе даже одного сетевого (франчайзингового) ресторана позволит закрепить позиции, которые можно использовать для дальнейшего развития.
Еще одна проблема, решаемая с помощью построения системы франчайзинга, — конкуренция со стороны "пиратов", копирующих ту или иную оригинальную концепцию, иногда выбирающих название, похожее на бренд известной сети. По сути, франчайзор передает свою технологию и бренд за деньги тем рестораторам, которые ее уже скопировали или же могут скопировать. Благодаря этому владеющая брендом сеть получает дополнительные средства, может быть уверена в качестве работы ресторана – ведь распространение некачественных изделий может негативно повлиять на всю товарную категорию.
Описанные выше стратегии играют большую роль при выборе франчайзинговой модели развития бизнеса. Однако наиболее очевидная и привлекательная для компании цель – получение дополнительного дохода. Франчайзор получает дополнительный доход от продажи оборудования, ингредиентов, аксессуаров, зарабатывает на оказании консультация для франчайзи. Более того, при вступлении во франчайзинговую сеть определенного количества франчайзи, постоянно закупающих "ключевой" сырьевой компонент для производства своей продукции (например, базу для производства мороженого или тесто для пиццы), структура дохода франчайзора меняется в сторону увеличения доли, получаемой от сети, – в отдельных случаях платежи, поступающие в качестве роялти, и наценка на поставляемое сырье составляют 40-50% в валовой выручке франчайзинговой сети ресторанов.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
