(см. схему 3).
Схема 4 «Модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам». |[pic] (формула 2) | | |[pic] (формула 5), где | | |D0 – доходы компании, не разносимые | | |по ЦФУ. | | | | | | | | |Z0 – результат администрации | | | | | | | | | | | | | | |[pic] (формула 3) | | |[pic]- результат ЦФУ (маржинальный | | |доход); | | |[pic](формула 4) | | | | | | | |
Объектом управления является не прибыль, а маржинальный доход и затраты. Таким образом, задача управления такой моделью сводится к управлению маржинальным доходом, общефирменными затратами, затратами по ЦФУ и контролем за тем, чтобы общефирменные расходы покрывались за счет деятельности ЦФУ.
Преимущества такого упрощенного похода становятся очевидными в управлении производственной технологической цепочкой. Многочисленные попытки директоров заводов сделать цехи дивизионами упираются в необходимость определить, что такое, например, доход цеха, производящего заготовки. И оказывается, для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо ввести своего рода Госкомцен внутри предприятия, который объективно и правильно будет определять цены на промежуточную продукцию. В результате задача разнесения общефирменных затрат приобретет новое обличье – определение трансфертных цен, а это еще сложнее, чем разнести затраты. У директора есть только два выхода. Первый – быть готовым ко всем трудностям, связанным с расчетом трансфертных цен. Второй – отказаться от идеи расчета финансовых результатов цехов-заготовителей и считать только производственные затраты (см. схему 4, формулы 4 и 5). Эта ситуация является массовой, и большая часть директоров идет по второму пути.
Здесь стоит напомнить о понятии «директ-костинг» (direct costing). Это популярная система расчета себестоимости, базирующаяся на разделении общих издержек производства на переменные (прямо связанные с количеством продукции, произведенным за единицу времени) и постоянные (практически не зависящие от количества продукции). Только первая группа издержек включается в себестоимость. Для менеджеров – это один из инструментов управления ценой. Есть несколько «минимально возможных» цен. Между верхней из них, когда выручкой покрываются все затраты, и нижней, равной сумме прямых расходов, целый спектр вариантов, и искусство менеджера состоит в том, чтобы установить реальную цену на изделие. Он должен иметь точную информацию, ниже какого предела в какой момент он не может ее опустить.
Конечно, в долгосрочном плане нужно ориентироваться на покрытие всех затрат. Но если у вас залежалый товар, либо вам «кровь из носу» нужно выйти на данный рынок или сохранить своих клиентов, то под разные маркетинговые стратегии существуют конкретные варианты управленческих решений. Правда серьезным препятствием на пути внедрения директ-костинга стоит налоговая служба и политика государства, карающего за установление предприятием цены на продукцию ниже ее себестоимости.
Итак, последнее слово в выборе модели хозрасчета – за руководством компании. На самом деле ни одна из этих моделей не лучше и не хуже другой. Просто в них заложены разные идеологии. Это связано с тем, например, что первая модель в значительной мере опирается на американскую идею дивизионализации, а вторая – на немецкую традицию скрупулезного учета затрат. В какой-то мере вторая модель близка нашему плановому сознанию, когда считали не бюджет доходов и расходов, а сметы расходов, которые позволяли быстро проводить расчеты себестоимости. Но руководители должны видеть плюсы и минусы каждой и делать осознанный выбор. Первая модель подкупает своей «рыночной завершенностью», так как в ней считается конечный финансовый результат – прибыль. Но, с другой стороны структура бизнеса может быть такой, что при применении экономической модели управления по финансовым результатам данные показатели будут настолько приблизительными, что не будут представлять особой ценности.
Вторая модель позволяет избежать споров между руководителями ЦФУ о методых разнесения общефирменных затрат. Но ведь и споры могут возникнуть по разным причинам: или действительно очень сложно разнести общефирменные затраты, или в компании слабый центр, который не может управлять менеджерами. Иными словами, при наличии сильного руководства достаточно его волевого решения, чтобы в соответствии со стратегией компании выбрать первую из рассмотренных моделей хозрасчета.
Кроме того, необходимо знать, что применение той или иной модели порождает соответствующую последовательность управленческих действий. Так, если в компании используют модель экономического управления по финансовым результатам, это означает, что там умеют считать прибыль ЦФУ (то есть, имеют развитую систему бюджетирования). Тогда закономерно производить дивизионализацию – только так при наличии бизнес-плана каждого дивизиона, где есть и доходная и расходная части, можно по-настоящему мотивировать получение прибыли.
И, наоборот: там, где применяется вторая модель, ЦФУ не должен думать о доходной части, о прибыли. При этом на уровне руководства компании должно быть сделано предположение, что если затраты ЦФУ и руководства вписываются в некие заданные коридоры, то конечная прибыль достаточна.
Кроме двух вышеприведенных моделей внутреннего хозрасчета можно выделить еще две, которые являются разновидностями первых: модель экономического управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием и модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам с трансфертным ценообразованием (см. схему 5).
Схема 5 «Модель экономического управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием».
|[pic], где | | |K0 – общий результат (прибыль) | | | | | | | | |Z0 – результат администрации | | | | | | | | | | | | | | |[pic], где | | |Ki – результат ЦФУ; | | |?i – правило разнесения | | |общефирменных затрат | | | | | | | | | | | | | | |[pic], где | | |Ki,t – результат ЦФУ с учетом | | |трансфертных цен; | | |[pic], где | | |?i – положительная или отрицательная| | |величина (трансфертная надбавка, | | |связанная с продажей i-м ЦФУ j-му | | |ЦФУ ресурса по цене Cij – в объеме | | |Vij,); | | |[pic] - сумма трансфертных добавок | | |по всему ЦФУ | |
Если все подразделения предприятия поделить на центры затрат и центры прибыли, то трансфертная цена – это доход одних центров и расход других.
Принципиальной отличие модели с трансфертным ценообразованием заключается в том, что результат ЦФУ формируется с учетом трансфертных цен на продукты, движение которых происходит внутри предприятия.
Очень важным моментом для постановки трансфертного ценообразования в компании является наличие, во-первых, финансовой структуры и использование бюджетирования в контуре управления, и, во-вторых, эффективно действующей системы управленческого учета.
После выбора модели мытарства предприятия на ниве внедрения внутреннего хозрасчет не заканчиваются. Еще необходимо правильно внедрить выбранную модель. Здесь можно воспользоваться следующим алгоритмом (см. схему 6).
Схема 6 «Алгоритм перехода к выбранной модели хозрасчета»
Как видно из схемы, в первую очередь необходимо наладить административную модель с элементами экономического управления (см. схему 7).
Схема 7 «Административная модель с элементами экономического управления».
| | | |[pic], где | | |K0 – общий результат (прибыль); | | |D0 – доходы компании, не разносимые | | |по ЦФУ | | | | | |Z0 – результат администрации | | | | | | | | | | | |[pic], где | | |Ki- результат ЦФУ | | | | |
Основной упор делается на постановку логистики, осуществляется производственное планирование подразделений, финансовый результат считается только по компании в целом, без разбивки на ЦФУ. Начинают с составления простейших операционных бюджетов, например, всего из двух статей: расходов на персонал и на ведение производственной деятельности.
Следующий шаг – диагноз структуры бизнес-процессов компании. Условно их можно разделить на независимые, слабо связанные и сильно связанные между собой. В первом и втором случае можно сразу определить модель хозрасчета, в которой будет работать предприятие. Это управление по финансовому результату или управление по маржинальному доходу и затратам. Но когда бизнес-процессы компании сильно связаны между собой, нужен дополнительный промежуточный этап. Предстоит сначала освоить расчет трансфертных цен или поставить систему нормирования затрат, что хорошо умели делать в планово- экономических отделах советских предприятий. А затем уже выбирать между первой и второй моделями.
Но в любом случае, надо сначала перейти от системы операционных бюджетов к полноценной системе бюджетирования (минимальным элементом системы должен стать бюджет доходов и расходов), которая давала бы исходную информацию для оценки результатов деятельности по заранее выбранной модели.
По своей сути боджетирование – это создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Однако это и нечто большее, чем просто счет денег: во-первых, это «план жизни» компании – надо к чему-то привязаться, какие-то цели должны быть формализованы. Во-вторых, он играет мотивирующую роль – его надо достигать, к его выполнению надо стремиться. Наконец, с бюджета осмысления и переосмысления бизнеса и постановки задач. Если предприятие не достигнет забюджетированных доходов, причем его расходы будут такими-то, то у предприятия могут возникнуть проблемы. А там уже начинается сравнение ежемесячных итогов по бюджетам и если кто-то недорабатывает, то руководство может вовремя идентифицировать проблему, персонифицировать ее и принимать конкретные меры. Таким образом, бюджет играет регулирующую, направляющую и контролирующую роль.
Вместе с тем стоит заметить, что внедрение бюджетирования в условиях современной российской экономики имеет определенные трудности, вызванные отечественной спецификой. Так, например, из-за пресловутой нестабильности российского рынка, а также нестабильности и неорганизованности внутри самих компаний процесс бюджетирования может стать для организации «вещью в себе». То есть, не будет иметь практической пользы. Также отрицательной влияние на разработку бюджетов оказывают такие специфически российские факторы, как недостаток маркетинговой информации и отсутствие накопленных статистических данных, плюс влияние политики на экономику.
И все-таки в любом случае бюджет нужно составлять. Что касается сроков планирования, то это максимум год, а чаще – квартал, месяц. Кроме того, по словам менеджеров, здесь особенно полезен так называемый скользящий вариант (rolling budget), когда бюджет, составленный, скажем на год или на квартал, корректируется каждый месяц.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
