Дивизионная служба Функциональные службы
В то время как в линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции управления реализуются на верхнем уровне. Их преимущества имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины – конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур. Основной недостаток этих структур – затруднение движения информации, причем это относится как к горизонтальным, так и к вертикальным коммуникациям (медленно принимаются решения, качество решений определяется, в основном, надежностью и достоверностью поступившей к руководителям информации, появляется «ведомственность» внутри компании – у руководителей среднего звена появляется возможность влиять на решения высших менеджеров). Однако и дивизионные структуры не лишены недостатков. Основной из них – сочетание самостоятельности подразделений и их ответственность за общие для предприятия конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизионный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата в целом, и появляется угроза неуправляемости вследствие многоуровневой иерархии.
В связи с данными обстоятельствами руководству компании необходимо тщательно обдумать все решения, касающиеся изменения ОСУП предприятия. Особенно важны здесь систематизация, налаживание дел и доведение постановки той или иной структуры до конца: функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо. Если предприятие научилось работать в рамках простейшей (линейно-функциональной) структуры, решило все задачи по организации этой структуры и почувствовало ее ограниченность – вот тогда нужно переходить к дивизионной структуре.
Как известно, самое принципиальное в хозрасчете - это стремление оценивать не результата в целом, а результат отдельных подразделений. Разобраться в ситуации «кто и сколько зарабатывает, тратит» помогает разработка финансовой структуры предприятия. Она дает разбиение организации на основе других критериев – по центрам финансового учета. И вот это разбиение организации не по звеньям, которые выполняют какие-то функции, а звеньям, с которыми связано ведение учета, позволяют реализовывать учетную политику, предназначенную для счета денег и, следовательно, для ведения самого бизнеса.
Какая из этих структур важнее? Вопрос не риторический. Ведь в конце концов для бизнес - организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. И организационная структура должна в известном смысле подчиняться финансовой, быть организационным каркасом, одним из способов достижения целей, стоящих перед компанией.
Сразу же дадим определение, чем же является центр финансового учета. ЦФУ - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций и способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.
Именно ЦФУ, а не финансовые службы, отделы, производственные цеха являются звеньями, с которыми связано ведение учета, предназначенного реализовывать принципы экономического управления компанией. Разработка финансовой структуры - один из важнейших стратегических вопросов, который в западных компаниях, например, решается на уровне Совета директоров, в большинстве же российских компаний она попросту отсутствует.
Критерий выделения ЦФУ не сложен. Допустим, руководитель какой-либо программы полностью ответственен за финансовый результат по данной программе, – выделяем эту программу в ЦФУ. Или, допустим, в оргструктуре есть три отдела, входящие в состав одного управления и функционально ответственные за одну статью прямых расходов компании, например, закупку сырья. В финансовой структуре это будет единый центр, тогда как в оргструктуре – это три отдельный ячейки. Ситуация может быть и обратной, при этом могут возникнуть проблемы связанные, например, с противодействием руководителя подразделения, хотя бы переименованию своей должности.
Современный менеджмент выделяет несколько типов ЦФУ:
1. Профит-центр – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли.
2. Венчур-центр - структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес- проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
3. Центр затрат - структурное подразделение или группа подразделений, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования профит-центров или венчур-центров и непосредственно прибыль не приносят.
Принадлежность подразделений к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников.
Основными разделами “Положения о финансовой структуре предприятия” должны стать: - перечень центров финансового учета (ЦФУ); - состав ЦФУ (организационные звенья, входящие в ЦФУ); перечень видов деятельности, функций обеспечения и менеджмента, выполняемых входящими в ЦФУ организационными звеньями; - классификация ЦФУ по основным типам - центры затрат, профиты, венчуры, центры дохода; схема консолидации ЦФУ; - финансовая структурная схема.
«Положение о финансовой структуре» используется: - в составлении бюджетов при консолидации и разнесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности; - в бизнес-планировании для определения зон ответственности подразделений и звеньев; - в бухгалтерском, управленческом и оперативных учетах, задании центров учета.
Следующим шагом в деле постановки внутреннего хозрасчета должен быть выбор его модели. Дело в том, что если выбранный способ оценки деятельности подразделений окажется неэффективным, то под вопросом окажутся и сами результаты деятельности, как отдельных подразделений, так и компании в целом. Данный процесс можно представить в виде следующего алгоритма (см. схему 2):
Схема 2 «Алгоритм выбора модели хозрасчета».
уточнение стратегии.
1. Выбор стратегии. Общая стратегия, полученная из анализа состояния предприятия “сегодня” подразделяется на продуктовую, функциональную, ресурсную и управленческую стратегии. Последняя, в свою очередь, делится на несколько блоков, один из которых - финансовая стратегия. О важности этого блока говорит следующий пример. Если компания планирует развернуть дилерскую сеть в регионах, то это решение повлечет за собой появление новых центров финансового учета (ЦФУ). В рамках финансовой стратегии руководству придется отвечать на вопрос, будут ли эти ЦФУ центрами прибыли или центрами доходов, а это влияет на выбор модели хозрасчета.
2. Дивизионализация, если она необходима. (Дело в том, что существуют бизнес-процессы, в которых, например, требования экономики ниже требований безопасности и технологии, а также бизнес-процессы, не подлежащие расщеплению. По оценкам специалистов, последнее касается примерно одной пятой части промышленных предприятий, которым нет смысла отказываться от линейно-функциональной системы.)
3. Бюджетирование. Этот элемент обязателен, поскольку информация для расчета финансового результата по той или иной модели хозрасчета берется именно из бюджетов. Они являются источником информации и для анализа связанности бизнес-процессов компании - то есть для оценки доли общих доходов и затрат, которую можно отнести на прямые доходы и затраты подразделений.
Обычно выбор модели хозрасчета и ее внедрение занимают около полугода (при наличии выработанной стратегии и при поставленном бюджетировании подразделений). Соответственно, всегда существует вероятность смены ранее выбранной модели, например, при изменении стратегии компании.
Далее рассмотрим основные модели внутреннего хозрасчета. Надо сказать, что именно способ оценки экономического результата деятельности подразделений и определяет различия моделей хозрасчета, как системы экономического управления деятельностью предприятия.
На основе анализа систем оценки результатов деятельности компании можно выделить следующие модели внутрихозяйственного расчета: модель экономического управления по финансовым результатам; модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам; модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам с трансфертным ценообразованием; модель экономического управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием;
Модель экономического управления по финансовым результатам, или, иначе говоря, модель оценки экономических результатов по прибыли ЦФУ (см. схему 3).
Схема 3 «Модель экономического управления по финансовым результатам».
| | | | | | |[pic] (формула 2), где | | |К0 – общий результат (прибыль) | | | | | | | | |Z0 – результат администрации | | |(общефирменные затраты) | | | | | | | | | | | |[pic](формула 1),где | | |Ki – результат ЦФУ (прибыль); | | |Di – доходы ЦФУ; | | |Zi - затраты ЦФУ; | | |?i – правило разнесения | | |общефирменных затрат. | | | | | | | |
По некоторым оценкам, данной моделью пользуются сейчас около 20% компаний. Она лежит и в основе действующей в России системы ценообразования и калькуляции себестоимости, когда предприятию требуется найти полную себестоимость по каждому продукту. Финансовый результат здесь равен разнице между прямыми доходами и суммой прямых и так называемых общефирменных (косвенных) затрат, которые производятся руководством компании, а затем разносятся между ЦФУ (формула 1). Общий финансовый результат вычисляется по формуле 2.
Однако прежде чем начать пользоваться этой моделью, необходимо осознать, по крайней мере, два факта. Первый – отсутствие единого алгоритма расчета полной себестоимости, вследствие чего результат зависит от учетной политики, принятой в компании. Иными словами, полная себестоимость, а значит и прибыль ЦФУ считается с некоторой степенью неопределенности, К этому руководители должны быть готовы чисто психологически. Второй существенный момент связан с объективными причинами. Такая модель применяется для независимых ЦФУ. Чем больше они независимы, чем меньше связей между бизнесами – тем меньше взаимозачетов, а значит проще подсчитать прибыль по каждому ЦФУ. Но при системе с сильной кооперацией и точность расчета прибыли по ЦФУ становится недостаточной, имеет смысл отказаться от расчета прибыли, а считать только затраты.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
