2.5 Можливості й особливості кар'єрного росту в готелі
Почнемо з початку: парубків або дівчина, що тільки що одержали диплом фахівця в сфері туризму й готельного господарства, приходять на роботу в готель. Він або вона амбіційні, освічені, працьовиті. Кожний зацікавлений у кар'єрному росту. Що його чекає? Кар'єрні очікування новачка, як правило, окреслюються при прийманні на роботу, коли він інформує організацію про свої цілях, мотиви, професійні домагання . Для початку оцінка молодого фахівця кваліфікованим менеджером: "Зараз, - говорить генеральний директор московського готелю. Юрій Подкопаев , - до нас із вищих навчальних закладів приходять випускники, не відповідні до професійних вимог. Ми одержуємо працівників, які погано орієнтуються в професійних питаннях, які завантажені масою предметів, що не мають ніякого відношення до того, із чим цим "професіоналам" прийде мати справа на робочім місці... Потрібно, звичайно, щоб людина була грамотний, утворений. Але для того, щоб працювати в готелі, у першу чергу необхідні такі предмети, як іноземна мова, комп'ютерна техніка, психологія, тобто вміння спілкуватися із клієнтом, а не "бігти" від нього".
Проблему, природно, можна дозволити, тільки об'єднавши зусилля системи професійної освіти, державних органів управління туризму й властиво готелів.Однако в цей час вирішальне слово в "доведенні" молодих фахівців до кондиції, що забезпечує їхній професіоналізм і кар'єрний ріст в отеленні, залишається за готелем. Систематична класична освіта, як правило, є необхідною умовою одержання права на роботу в отеленні, корпоративне навчання стає достатнім условием кар'єрного росту, причому росту нерідко істотного. Керуючий московським готелем "Тифлистифлит" Р. Мартін провів експертне опитування більш ніж ста готелів різних категорій, виділивши ряд предметів і методів навчання, які, на думку практика, повинні сприяти процвітанню готелю й просуванню персоналу по службовим сходам. Результати його дослідження наведені в таблиці .
Слід зазначити, що, по даним п. Мартіна, керівництво лише 38 % готелів, що прийняли участь в опитуванні, обрисовували своїм співробітникам можливості перспектив і умови кар'єрного росту; для працівників більшості з них ця тема або закрита, або обговорюється кулуарно. Ледве більше половини готелів (52 %) проводили тренінги, спрямовані на створення команди. У той же час дослідження з виявленню факторів успіху керівників організацій підтверджують, що командообразование є однією із ключових умов досягнення високих результатів. За даними компанії Hagberg Consulting Group, успішні керівники в порівнянні з неуспішними найбільшу увагу приділяють формуванню стратегії (41 % проти 29 %) і побудові й розвитку команд (34 % проти 18 %). Згідно з опитуваннями топ-менеджерів 150 компаній США, серед ключових умінь вищого керівництва перше місце займає побудову команди - 47 %, потім стратегічне мислення - 44 %, лідерство - 40 %, уміння мотивувати персонал - 34 % .
Практично всі, що добилися зримого успіху в готелях підкреслюють необхідність постійного навчання й можливість вибудовування кар'єри, починаючи з нижчих посад.
Мабуть, про об'єктивну обмеженість можливостей кар'єрного росту можна говорити лише стосовно до міні-готелів (місткістю від 10 до 20 номерів). Рух кадрів переважно відбувається на нижчих щаблях ієрархії у зв'язку зі звільненням співробітників. Тут формується, як правило, стійкий колектив, у якім співробітникові необхідно сполучати в роботі відразу кілька функцій, які в більших готелях розподіляються між декількома працівниками . Співробітники, що досяглися верхньої чверті кадрової піраміди готелю, у сучасному кадровому менеджменті визначаються як кадрове ядро . Кадрове ядро містить у собі спеціально підготовлених людей, що володіють наднормативною активністю.
Кадрове ядро, як правило, становить близько 20 % усього персоналу й приносить компанії 80 % прибутки. Інші 80 % підрозділяються на кадровий резерв, у якого їсти потенціал виявитися в ядрі організації, і на периферійну робочу силу, що виконує найпростіші операції. Істотне значення має й керування тендером. Нерівне співвідношення кількості чоловіків і жінок у колективі може по-різному впливати на розвиток самої компанії. Ідеальна пропорція "50 на 50" не викликає сумнівів, але якщо відбувається зсув у ту або іншу сторону, то на фірмі починається перевага жіночих або чоловічих проблем, відповідно.
Грамотний кадровий менеджмент топ-менеджменту готелю створює умови кар'єрного росту. Але це так, якщо керівництво готелю зацікавлене в створенні й розвитку кадрового ядра з місцевих ресурсів. Існує думка , що на ключові позиції необхідно "привозити" іноземців. Тип системи керування безпосередньо позначається на системі керування персоналом і можливостях кар'єрного росту. Так, для систем керування готелем із присутністю іноземного менеджменту характерна ефективна система мотивації з елементами морального й матеріального стимулювання, ступінь участі персоналу в керуванні низька, велика увага приділяється створенню корпоративної культури, культури обслуговування гостюючи, здійснюється безперервне навчання й підвищення кваліфікації персоналу з використанням західних методик.
Для систем керування готелями відомчого підпорядкування характерний недостатній рівень мотивації з перевагою матеріальної складової (соціальні або профспілкові пільги), ступінь участі персоналу в керуванні невисока, культура обслуговування гостюючи є присутнім, однак рідко зводиться на корпоративний рівень, навчання персоналу не носить систематичного характеру. Системи керування приватизованими готелями забезпечують середній або низький рівень мотивації персоналу, ступінь його участі в керуванні невисока, здійснюється систематичне навчання персоналу на основі російського досвіду.
Існують досить серйозні обмеження кар'єрного росту в організації з низьким ступенем участі персоналу в керуванні, що, природно, спричиняє обмежені можливості виявити ініціативу й "засвітитися" перед керівництвом у якості потенційного кандидата на включення в кадрове ядро. Шанси, як звичайно буває, з'являються в період реорганізацій. Наприклад, після відходу керуючої компанії, ", щозапустила" готель, відбувається її часткова реорганізація .
Це виражається в адаптації організаційної структури підприємства до місцевих факторів (недоукомплектация штату, відсутність кваліфікованого персоналу для виконання ряду певних функціональних обов'язків). Через наявний дефіцит досвідчених кадрів організаційна структура почасти перебудовується під певні особистості. Процес цей для організації небезпечний, оскільки може привести до зниження стандартів обслуговування й втраті конкурентоспроможності, але для честолюбної й кваліфікованої людини саме в період змін може настати "зоряна година". Потужним поштовхом для кар'єрного й професійного росту можуть служити корпоративні тренінги.
Так затверджує Н. Хопрянинова: "Люди можуть і не підозрювати про ті свої можливості, які перебувають на рівні підсвідомості й активізуються в "критичній" ситуації, спровокованої тренінгом. Багато що брати участь у тренінгу потім проходять етап переосмислення своєї професійної позиції" . Існують і загальні правила внутрішнкорпоративних відносин, що дозволяють людині вибудувати кар'єру або, у всякому разі, не пускати справа на самоплив: либонь, начальство помітить і оцінить. М. Тимофєєв , узагальнюючи досвід корпоративного менеджменту, відзначає наступні закономірності, слушні й для вибудовування кар'єри в отеленні: - шанси на кар'єру різко підвищуються в тих, хто наділений харизмою (вражаюча зовнішність, підвищена енергетика - пасіонарність, чарівність, уміння впливати на людей і вести їх за собою); - люди частіше вибачають один одному недоліки, чому гідності: позиція "під дурачка" найчастіше викликає симпатії керівництва; - "бажаючи побрати, необхідно дати": честолюбна людина повинен мати заступника в організації й визначити, що він може йому дати в обмін на заступництво;
- людей, що успішно робить кар'єру, як правило, не пропустить нагоди поздоровити шефа із днем народження (говорять, Л. Брежнєву стати Генеральним секретарем ЦК КПРС, може бути, допомогла звичка починати день із того, щоб відкривати свій "поминальник" і обзванивать іменинників); - щоб просуватися на службі, можна або спробувати пересидіти начальника, або допомагати йому рости, щоб він звільнив місце для тебе. Кращий спосіб зробити кар'єру - це допомагати тому, хто робить кар'єру. Але може трапитися й так, що керівник постарається позбутися занадто здатного "вискочки".
2.6 Мотивація кар'єри персоналу
Мотивація співробітників є одним з найголовніших питань для керівників і менеджерів по персоналу в поважаючі себе компаніях. Що рухає людьми? Які цілі - особисті й професійні - вони переслідують? Чим можна їх зацікавити? Компанія може надавати гідну заробітну плату, солідний соціальний пакет і привілею (мобільний телефон, особистий секретар, службова машина і т.д. ). Але всі більш-менш успішні компанії проявляють про своїх працівників подібну турботу, а висококласний професіонал, рідкий фахівець або успішний топ-менеджер з більшим досвідом і в період кризи без роботи не залишається. Його можуть переманити конкуренти або більш успішні на ринку компанії.
Крім матеріальних інтересів, професіоналами завжди рухає щось ще. Це ?що-то: у кожного своє й, як правило, не лежить на поверхні. Люди прагнуть свідомо робити свою кар'єру, займатися улюбленою справою, одержувати реальні результати, вчитися новому, розширювати свої можливості й повноваження, займати певне положення в соціальнім і професійнім середовищі.
Часто, проводячи на фірмі оцінку персоналу, керівництво цікавиться саме індивідуальною мотивацією співробітників. У підсумковому звіті потрібно не просто намалювати портрет людини, а виявити його прагнення й побажання і їх відповідність реальному потенціалу.
Менеджери по персоналу, ґрунтуючись на цих відомостях, можуть використовувати кар'єрне просування співробітника в якості сильного мотивуючого фактора. Якщо службовець компанії буде бачити для себе бажані перспективи просування, його чи навряд спокусять пропозиції більш високої зарплати (якщо тільки матеріальний стимул не є для нього єдино значимим, але за такого працівника, мабуть, не варто триматися). Бачення ?бажаного будущего: і відчуття його реальності, повага до інтересів і цінностям кожного значимого для фірми людини допомагають створити згуртовану команду, яка буде продуктивно працювати й не розбіжиться при найменших ознаках фінансових утруднень.
Планування кар'єри працівника являє собою організацію його просування по щаблях посадового й кваліфікаційного росту, що допомагає йому розвити й реалізувати професійні знання й навички в інтересах фірми. При вступі на роботу людей ставить перед собою певні цілі. Але організація, ухвалюючи його на роботу, також переслідує певні цілі. Щотому наймається необхідно реально оцінювати свої ділові якості, співвіднести їх з тими вимогами, які ставить перед ним організація, його робота. Від цього залежить успіх усієї кар'єри людину. Допустимо, що людей добре знає ринок праці, шукає перспективні області застосування своїх здатностей і довідається, що для його знань і вмінь роботу знайти важко, тому що дуже багато бажаючих працювати в цій області.
У результаті виникає сильна конкуренція. Володіючи можливістю до самооцінці й знаючи ринок праці, він може відібрати галузь і регіон, де праг би жити й працювати. Правильна самооцінка своїх навичок і ділових чорт припускає знання себе, своєї сили, слабостей і недоліків. Тільки при цьому умові можна правильно поставити мети кар'єри. Метою кар'єри не можна назвати область діяльності, певну роботу, посада, місце на службових сходах. Вона має більш глибоке зміст. Мети кар'єри проявляються в причині, по якої людина прагла б мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічній градації посад.
Література
1.Наталья Самоукина „Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах” ;
2.А. М. Карякин „Управление персоналом” ;
3.А. М. Карякин, Е. О. Грубов „Основы кадрового менеджмента” ;
4. А. В. Бычкова „Управление персоналом”
5. Роглев „ Основі менеджмента”
6. http://www.rhr.ru/index/find/to_be/10641,0.html
Страницы: 1, 2, 3
