I - Имеющиеся в наличии человеческие ресурсы
D - Дефицит человеческих ресурсов
12-12=0
Это говорит о том, что для нормальной работы фирме необходимо 12 человек, сколько и состоит в численности организации. Поэтому дефицит кадров в ООО «К2» отсутствует(D=0). Об этом говорит успешная деятельность фирмы и нормальное функционирование всех ее подразделений.
Успех компании – это заслуга всех сотрудников фирмы вцелом и каждого в отдельности. Только благодаря их трудолюбию у организации появилась возможность достичь многих поставленных перед собой целей. За год компания достигла небывалых высот, о чем говорит увеличение числа торговых точек, объемов продаж, прибыли, и, как следствие, увеличение заработной платы персонала почти что в 2 раза. У организации появилась возможность переехать в более просторный офис в связи с увеличением штата сотрудников.
Заслуга в успехе компании не только персонала, но и начальства. Короткая дистанция между подчиненными и управляющего компанией сводит к минимуму служебное неравенство, предполагая консультационный характер взаимоотношений с подчиненными и совместное принятие решений вышестоящего руководства. Каждый работник чувствует свою ответственность перед организацией за порученное ему дело, поэтому на фирме редко возникает потребность в жестком управлении кадрами. Директор только дает советы для достижения поставленной цели.
В компании присутствует двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь замечаний руководства организации.
2.3 Проблемы в компании «К2» и пути их решения. Тенденции развития организации
В каждой организации существуют определенные проблемы, недостатки. В данной компании проблемами можно назвать:
- Увеличение часов рабочего времени. Причина: в связи с большим объемом труда.
- Отсутствие выходных праздничных дней. Причина: большой объем работы.
Но существуют пути устранения этих недостатков:
- Организации требуется в будущем нанять помощников служащим для разделения работы между ними и, как следствие, уменьшение нагрузки.
Данная организация может идти дальше по пути своего развития. Для этого нужно время и инициатива в руках фирмы для накопления торговых точек. Чем больше их будет, тем больше будет возможности у компании получения прибыли для осуществления намеченных планов.
Для достижения цели организации следует обратить внимание на кадры, чаще проводить аудит человеческих ресурсов.
Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера организации или географических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры [5,стр.45]:
• количество служащих, определяемое по различным критериям учета – общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности;
• затраты на работников - обычно измеряются заработной платой и дополнительной «нагрузкой» (государственное страхование и т.д.);
• организационная структура и место сотрудников в ней;
• процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;
• качество и эффективность программ подготовки и развития;
• уровень мотивации и морального состояния сотрудников;
• характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;
• мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.
В организации работает 12 человек, разные по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности. Такой «разбавленный» коллектив дает возможность профессиональному росту более молодых сотрудников и стоящих ниже по рангу в иерархической структуре.
В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В коллективе есть опытные сотрудники, проработавшие на фирме много лет. Они передают свой опыт более младшим. Так, например, 50-летний техник, проработавший на фирме около 10 лет учит более молодого, недавно появившемся в штате организации всем тонкостям починки оборудования.
Глава III. «Предложения по усовершенствованию системы управления персоналом»
3.1 Разработка стратегии управления персоналом в ООО «К2»
При разработке стратегии управления персоналом используют системы премирования и методы стимулирования труда. Они идут по двум основным направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции (а не рост выработки); предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников «К2» и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению в компанию более квалифицированных кадров и их закреплению.
Работникам нужно стремиться к ликвидации монотонного труда путем стимулирования творческого подхода, уровня сознательности каждого работника при выполнении им производственных обязанностей. Этот подход приносит положительные результаты, работа становится интересней.
Администрации компании даст много информации аудит человеческих ресурсов. Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в подготовке и разработке стратегии.
Управление персоналом должно сопровождаться экономией. Это предполагает, что все затраты, совершаемые организацией на обучение персонала, их мотивацию должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Если суммарные затраты фирмы на персонал превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту стратегию управления персоналом вообще.
Фирма с течением времени должна увеличивать объем продаж и количество торговых точек, чтобы получать еще больше прибыли. Для этого нужно нанять еще одного торгового представителя. Также в связи с еще большим увеличением работы нанять специалиста по сертификации и кладовщика. Для более отлаженной работы организации следует заняться покупкой еще одной машины, наймом водителя и грузчика.
Чтобы не было текучести кадров, персонал нужно обеспечить необходимыми условиями труда: это не только современное оборудование, но и уютная обстановка на рабочих местах.
Также руководству ООО «К2» следовало бы использовать кадровую политику обучения - обучение собственных кадров и повышение квалификации работников организации (направление работников на курсы повышения квалификации). Пока курсы повышения квалификации проходил только бухгалтер.
3.2 Стимулирование труда работников в ООО «К2», как часть кадровой стратегии
Стимулирование труда может производиться путем установления премий за перевыполнение плана. Среди недостатков индивидуализированной оплаты труда, ограничивающих возможности ее использования, необходимо отметить следующие. В ряде случаев: ухудшается социально-психологический климат, поскольку поощряет небольшую группу «лучших» работников «К2» и одновременно «наказывает» основную массу тех, кто имеет средние показатели. Часто не удается создать единые критерии, по которым оцениваются работники. Не всегда удается преодолеть различия в подходах к определению индивидуальных окладов. Иногда считают, что установление индивидуального оклада нельзя связывать с показателем высокого качества труда, так как заработную плату выплачивают только за хорошо выполненную работу [16, стр. 63]. Такая позиция характерна для жесткого стиля управления: работник должен быть уволен, если его работа не отвечает требованиям занимаемого рабочего места, должности. Поэтому в некоторых компаниях, где применяют систему индивидуализированной оплаты труда, размеры заработной платы устанавливают не по показателям качественного труда, а за дополнительные специальные задания, включенные в договор работника с предприятием. В других формах показатель качественного выполнения основной работы - один из главных критериев, используемых при установлении индивидуального оклада.
Чтобы привлечь и сохранить кадры, можно ввести индивидуализацию заработной платы в компании «К2». Ее важным условием является наличие четкого описания рабочих мест и тарифных ставок. Необходимо также постоянно поддерживать соответствие между действующей системой оплаты труда и постоянно меняющимися задачами предприятия и условиями его функционирования.
Лидеры могут очень быстро передать своим подчиненным понятие о своих приоритетах и ценностях, если они будут четко связывать поощрение и наказание с определенным видом поведения. Например, если выдается недельная премия за перевыполнение нормы производства или продаж, сотрудникам не трудно догадаться, каким образом будет оценена их деятельность и в каком направлении им необходимо прикладывать свои усилия. Сделав вывод из всего вышесказанного, можно сказать о том, что фирме нужно использовать кадровую политику оплаты труда - кадровая политика, мотивирующая персонал на карьерный рост и направленная на заинтересованность персонала в работе на данном предприятии, методом стимулирования оплатой труда, всевозможными премиями, денежными выплатами накануне праздников. Если у людей есть стимул, они стараются сделать работу быстрее и качественнее.
В системе материального стимулирования можно использовать методы поощрения работников фирмы «К2» за сокращение издержек производства за счет экономии сырья, материалов, энергии, труда.
Чтобы сохранить и привлечь кадры, руководитель компании должен обеспечить персонал соответствующими условиями труда. Характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей [2,стр.140]:
- степень требуемых физических и психических усилий
- степень вредности работы для здоровья
- месторасположение рабочих мест
- продолжительность и структурированность работы
- взаимодействие с другими людьми во время работы
- Степень свободы при решении задач
- Понимание и принятие цели организации.
Степень требуемых усилий, как физических, так и психических, очень высокая. Приходится работать до поздна, чтобы выполнить всю работу. В связи с этим у персонала появляется усталость и снижается иммунитет. В результате – нездоровые и невыносливые кадры. Руководству компании следовало бы беречь рабочих и равномерно распределять работу для них.
Степень вредности высокая для грузчиков (часто случалось, что они срывают спины, а после этого по несколько дней не выходят на работу, чтобы поправить здоровье) и для бухгалтера с диспетчером (после целого дня, проведенного за компьютером, болят глаза и в результате садится зрение). Правильным решением для руководства в данном случае будет покупка оборудования для поднятия тяжелых грузов (для грузчиков), и покупка мониторов с плоским защитным экраном (для бухгалтера и диспетчера).
Во время работы часто диспетчеру составляет некоторую сложность связаться с водителем, отправившемся на задание. Для решения данной проблемы руководство могло бы приобрести сотовые телефоны в каждую машину.
Заключение
Человеческие ресурсы и организационная культура являются важными частями стратегического анализа. Понимание этих факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние человеческих ресурсов организации может быть оценено с помощью их аудита - инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части оценки нематериальных ценностей (степень удовлетворенности работой, мораль и мотивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным определяющим фактором ее культуры. В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.
Основная задача управления персоналом — обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.
Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.
Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании, потому что люди могут быть реализаторами намеченных целей фирмы.
Список использованной литературы
1. Т.Ю. Базарова, Б.Л Еремина «Управление персоналом»: учебник для вузов/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи,ЮНИТИ,1998
2. В.А. Баранов, В.Л. Харченко «Стратегический менеджмент», учебник – М: ИНФРА-М,2005
3. Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова «Стратегический менеджмент», учебник – М: Юристъ,2002
4. Казанцев «Практический менеджмент»
5. Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Билл Хьюстон «Стратегический менеджмент»
6. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова «Стратегический менеджмент», курс лекций – М:ИНФРА-М,2001
7. А.И. Панов «Стратегический менеджмент», учебное пособие,2002
8. Методические указания по выполнению курсовой работы. М: Вузовский учебник,2004
9. Газета «Известия»,1998,15 мая Т.Блэр.
10. Трудовой договор сотрудника ООО «К2».
11. Устав ООО «К2»
12. Журнал «Персонал и социальная психология» – 1966.
13. Журнал «Прикладная психология, 1970
14. Гельбрас В.Г. Экономические реформы: некоторые социальные по-следствия // Рабочий класс и социальный прогресс. - 1991. - М.: Наука, 1992.
15. ГлущенкоЕ.В., Е.В. Захарова, Ю.В Тихонравов. Теория управления, М – Изд-во «Вестник»,1997
16. Матросова М.И. Трудности применения системы индивидуализированной оплати труда.- МЛ 1988г.
17. Ричард Л. Дафт. Менеджмент., С-П., М – Харьков-Минск – 2000
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
