Содержание
Введение
Глава I. Персонал организации. Управление персоналом в организации
1.1 Стратегия развития системы внутрифирменного управления персоналом
1.2 Человеческие ресурсы. Понятие персонала организации. Сущность управления персоналом организации
1.3 Влияние управленческой структуры на осуществление стратегии фирмы
1.4 Выбор подхода к реализации стратегии
Глава II. Исследования управления персоналом в ООО «К2»
2.1Задачи деятельности организации, виды ее деятельности, характеристика выполняемых функций
2.2Схема организационной структуры ООО «К2», режим и регламент работы. Состояние организации на данный момент
2.3 Проблемы в компании «К2» и пути их решения. Тенденции развития организации
Глава III. Предложения по усовершенствованию системы управления персоналом
3.1 Разработка стратегии управления персоналом в ООО «К2»
3.2 Стимулирование труда работников в ООО «К2», как часть кадровой стратегии
Заключение
Список использованной литературы
Человеческие ресурсы - один из ключевых видов ресурсов в любом организационном процессе. Тщательное исследование возможностей этих ресурсов является важной частью стратегического анализа.
Все человеческие ресурсы, которыми обладает организация – это персонал организации, которые являются сотрудниками организации, также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.
Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уровень квалификации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, очень важны для деятельности организации, т.к. именно персонал реализует стратегию фирмы. В связи с этим очень важно обеспечить фирму хорошими специалистами, которые поднимут фирму на должный уровень.
Важно желание потенциальных работников работать в определенной организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности и обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач.
Организация эффективной деятельности персонала составляет сущность управления персоналом.
Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех или провал выбранной стратегии зависят не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время персоналом организации. Поэтому для деятельности компании важно то, как и почему выполняет человек то, что необходимо для реализации стратегии, а также соответствие выполняемых дел, порученных персоналу.
Цель данной работы – показать важность управления персоналом, как кадры влияют на стратегию фирмы; провести исследования стратегии управления персоналом на основе компании «К 2», дать характеристику функций этой фирмы; выявить проблемы этой организации, указать пути их решения и разработать предложения по усовершенствованию системы управления персоналом, а также предложить методы мотивации работников.
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:
1. Объяснить необходимость управления персоналом;
2. Рассмотреть управление персоналом в компании «К2»;
3. Предложить пути создания эффективного управления персоналом в организации.
В данной работе во второй главе я проанализирую кадровую политику фирмы, рассмотрю причины, по которым необходима кадровая стратегия.
В третьей главе – предложения кадровой стратегии для фирмы.
Базой исследования послужили учебники по стратегическому менеджменту, журналы, документация ООО «К2» и личные наблюдения за обстановкой в организации.
Изображен 1 рисунок и 1 таблица. Было использовано 11 источников литературы. В работе 34 страниц печатного текста.
Глава I Персонал организации. Управление персоналом в организации
Активное воздействие рынка, ужесточение конкурентной борьбы заставляет фирмы и корпорации уделять должное внимание не только верхним, но и средним и самым низшим уровням внутрифирменного управления. Именно здесь весьма велика роль организационных факторов, качества человеческих ресурсов и всех производственных процессов. Поэтому организационная перестройка серьезно коснулась и этих уровней корпоративного менеджмента, знаменуя собой все больший отход от концепций тейлоризма.
В свое время появление тейлористской концепции организации производства стало заметным скачком в повышении эффективности труда. Тейлоризм основывался, как известно, на тщательном анализе производственного процесса и прекрасно отвечал качеству производственных ресурсов и культуре промышленного труда того времени. Базовая концепция тейлоризма — массовое производство, высокая степень стандартизации и разделения труда, незначительная роль человека как производственного ресурса.
Однако к концу XX века тейлористская модель организаций промышленного труда, несмотря на все вносимые в нее коррективы, перестала отвечать изменившейся обстановке на рынке и культурно-социальной атмосфере. К основным недостаткам этой модели можно отнести: малую реактивность на быстрые изменения рыночной ситуации, медленные процессы принятия решений, полярное деление работников на руководителей и рядовых исполнителей, неспособность получить высокое качество. Иначе говоря, тейлористская модель перестала быть адекватной требованиям эпохи. Эпоха переросла эту модель организации производства. [7,стр.133] Реакцией на эту новую ситуацию во второй половине XX века стало внедрение нового типа производства на основе высокого уровня его автоматизации. Высокий уровень автоматизации подразумевал не только выполнение операций с помощью технических средств, но и постоянный контроль за рабочими параметрами автоматов, их осуществляющих. Человек в такой ситуации должен был только отслеживать отклонения параметров от заранее заданных стандартных величин.
Такие нововведения привели к упрощению организационной структуры управления. Изменилось и содержание работы операторов производственных процессов: оператор высокоавтоматизированной производственной установки стал лично отвечать за качество доверенного ему процесса, а значит, и за предотвращение выпуска некачественных изделий.
Таким образом, высокоавтоматизированные предприятия внесли свой первый вклад в разрушение тейлоровско-фордовской организационной модели, особенно на уровне рядового рабочего-оператора: ему было дано право действовать по своему усмотрению, дана была определенная автономность. Вместе с тем, высокая автоматизация производства именно благодаря своей гибкости резко усложнила управление производственной системой. Хотя операторы и могли действовать автономно, но могли лишь частично участвовать в усовершенствовании производственного процесса или выпускаемого изделия. Это обстоятельство послужило основанием для разработки и реализации концепции интегрального предприятия. Организационные принципы, которые легли в основу этой концепции, были направлены именно на устранение указанных выше недостатков. Это позволило перейти от высокоавтоматизированных процессов к другой системе. Такая система призвана не только поддерживать высокую производительность труда, но и хорошо интегрироваться с человеческой деятельностью, органично вписываясь в нее. Главная идея этой системы — процесс совершенствования производства можно доверить только человеку.[14,стр 121]
Этот подход отнюдь не означал сокращения инвестиций в новые технологии. Подразумевалось, что эти инвестиции необходимо оптимизировать: провести внимательный анализ соотношения затрат и потенциальных преимуществ, а также решить, насколько новая технология поможет вовлечь человека в сознательное и активное непрерывное совершенствование производственного процесса.
Поиск новых факторов конкурентоспособности привлек внимание к таким важным составляющим, как организационная структура и активная мобилизация всех имеющихся интеллектуальных ресурсов. Необходимо было расширить степень вовлеченности всех людей в совершенствование производственного процесса, повысить их мотивацию, дав при этом им более широкий круг автономии в работе. Конкретным воплощением этой новой стратегия внутрифирменного управления стала концепция, так называемого, интегрального предприятия.[7,стр.134]
Интегральное предприятие знаменовало собой новый качественный скачок в организации, управлении и контроле всей производственной системы. Возникающие вопросы и проблемы должны решаться непосредственно на месте их возникновения и теми лицами, кто эти проблемы обнаружил и кто профессионально компетентен их разрешить. Решения принимаются там, где появляется проблема, и там, где имеются люди, способные профессионально их разрешить.
Право принятия решений делегируется рабочей группе (команде). Во главе нее стоит лидер, который является не просто иерархическим начальником для команды, а своеобразным стимулятором ее творческой работы. Какова роль управляющего на предприятии? Он управляет людьми и выделенными ему средствами производства, стремится к наилучшим результатам по качеству и производительности. В своей текущей работе он опирается на специалистов, а также на рабочие группы. [15, стр. 89]
Управляющий организацией стимулирует коллектив на продуктивный труд. Также начальник должен уметь делегировать ответственность и своим подчиненным, уметь мотивировать их. Общая примерная схема работы начальника как лидера команды должна включать следующие элементы: предварительный анализ возникающих проблем, оперативные совещания с приглашением всех заинтересованных специалистов, определение приоритетов, решение проблем, действие как звена единого управленческого процесса, получение результата.
В рамках этой организационной формы людям легче не только вносить свой профессиональный вклад, но и направлять свои интеллектуальные усилия на общий труд. Существует еще один, может быть, более важный аспект, таящий в себе большой потенциал: на интегральном предприятии меняется отношение людей к своему труду. Люди имеют право и обязаны модифицировать его, если это ведет к более эффективному результату. Перед ними не просто ставится цель, но дается инструмент для ее достижения. Растет степень автономности в работе, но параллельно с этим растет и ответственность [17, стр. 102].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
