Когда говорится о стимулировании "стариков", это означает не только жизненную заинтересованность малых и средних предприятий в повышении квалификации и стимулировании уже работающих, частично пожилых сотрудников. Речь идет о развитии персонала и планировании его использования вообще. Инструментами эффективного планирования выступают должностные инструкции, профили требований к сотрудникам, отчеты о работе, личные досье, личные дела, органиграмма предприятия, штатное расписание и план замещения должностей.

Сегодня положение с развитием персонала на многих малых и средних предприятиях обстоит не лучшим образом. С одной стороны, рабочие места здесь отличаются широким включением задач с повышенными требованиями. И если принимаются меры (внешние и внутренние) по повышению квалификации, то лишь затем, чтобы устранить дефицит знания и умения, касающийся непосредственно производства. С другой стороны, многие предприниматели, принимая во внимание прежде всего затраты на развитие персонала, боятся, что у сотрудников с повышением квалификации по, еле переподготовки появится соблазн сменить место работы. Однако стремление сохранить и усилить конкурентоспособность и необходимость адаптации к рыночным и технологическим изменениям заставляют и эту категорию предприятий повышать квалификацию своих сотрудников в рамках развития персонала. Поэтому и для них важно знать потребности в подготовке и переподготовке кадров и правильно их удовлетворять.

В области внутрифирменной подготовки малые и средние предприятия добиваются отличных результатов благодаря как передаче специфических, необходимых для производства знаний и способностей, так и прежде всего специальной подготовке учеников и сотрудничеству в этом деле между частными предприятиями и государственной школой (двойная система обучения). В плане же внутрифирменной переподготовки и дополнительных мероприятий по развитию персонала успехи заметно скромнее. Поэтому здесь следовало бы обратить внимание на разнообразные услуги по повышению квалификации внешних учреждений, например специальных учебных заведений, институтов или отраслевых ассоциаций.

2.4 Управление сотрудниками

Если работник рассматривается в качестве "главного ресурса", "ключа к успеху", то за этим стоит особое понимание управления, которое в литературе называют "управлением, ориентированном на сотрудника". Это означает руководить сотрудниками с учетом целей и задач предприятия, одновременно признавая и уважая их способности и личность. Сотрудники воспринимаются как резервуар множества потенциальных навыков и задатков, а задача предприятия заключается в том, как их использовать лучшим образом. Такой потенциал эффективности нужно выявлять и реализовывать в общефирменном контексте, руководствуясь установками политики предприятия. Любой сотрудник при подобном понимании управления представляет собой часть богатства, актив предприятия.

Ввиду особых признаков малых и средних предприятий в их управлении обнаруживаются свои особенности: производственная активность и число занятых ограничены; основным рынком сбыта выступает регион, где расположено предприятие; сотрудники непосредственно влияют на конечную продукцию; главная задача предприятия прозрачна, работа представляется осмысленной. Короче говоря, область управления является обозримой.

На малых и средних предприятиях лежит печать их владельца (предпринимателя). Между ним и сотрудниками часто складываются очень близкие личные отношения, особенно на небольших фирмах. Нередко наблюдаемая на крупных предприятиях анонимность здесь практически не встречается, поэтому сотрудники могут оказаться под сильным социальным давлением коллектива и контролирующим взором предпринимателя. Хотя коммуникационные пути на малых и средних предприятиях выгодно отличаются краткостью, они в условиях тесных отношений не всегда используются. Делегирование полномочий практикуется очень редко, права принимать решения сильно сконцентрированы, часто в руках предпринимателя. К тому же он нередко вмешивается (надзор, контроль) в исполнительскую деятельность, что ведет к перегрузкам с соответствующим воздействием на производство и производственный климат Ориентированное на сотрудника управление требует особого понимания процесса руководства, и, по сути, представляет собой специфический образ мышления. Насколько владелец предприятия сориентирован на своих сотрудников, можно судить по следующим обстоятельствам:

1. Уважению, которое он проявляет к своим сотрудникам;

2. Доверию, которое он питает к ним;

3. Видам и способам соучастия сотрудников в делах предприятия и сотрудничества в рамках производственного процесса;

4. Объему групповой работы;

5. Прозрачности планирования и развития персонала, системы вознаграждения и социального обеспечения;

6. Интенсивности оказываемой персоналу поддержки.

Очевидно, что принципу управления, ориентированному на сотрудника, лучше всего отвечает стиль руководства, который предоставляет сотрудникам максимально широкую область принятия решений, иначе говоря кооперативный управленческий стиль. Вместе с тем область принятия решений может варьировать в зависимости от мотивации и уровня квалификации сотрудника, т.е. должна адаптироваться к ситуации.

2.5 Сокращение персонала

На предприятиях давно прошли времена, когда работник, выучившись на фирме или поступив на нее в юные годы, оставался там до пенсии. Такая верность фирме, почти пожизненная идентификация с одним предприятием (что в Японии сложилось в явно выраженную традицию) в наши дни устарели и не нужны ни работнику, ни работодателю. Трудовые соглашения уже не являются "пожизненными". Они заканчиваются "естественным" образом, часто не с уходом человека на пенсию, а с истечением установленного договором срока или даже раньше.

Среди малых и средних предприятий относительно спокойно, без проблем понимается и воспринимается прекращение трудовых отношений по собственному желанию работника. Более того, его привлекательность даже может возрасти, если он в течение трудовой жизни с определенной регулярностью (но не слишком часто) менял место работы. "Вечная верность" предприятию уже не является неоспоримым признаком качества работника. Именно молодые должны накапливать профессиональный опыт на новых местах работы или приобретать его в смежных областях. Совсем другой оборот принимает увольнение, когда оно происходит по инициативе работодателя. На малых и средних предприятиях, где отношения между предпринимателем и работником приобретают очень личный характер и где последний относительно сильнее идентифицируется с предприятием, увольнение особенно неприятно, заявлять о нем и принимать его одинаково трудно. Между тем предприниматель может оказаться в таком экономическом положении, когда он не может выполнять свои обязательства по трудовому соглашению.

К прерогативам ориентированного на сотрудника управления относится, как это жестко звучит, и увольнение при определенных обстоятельствах работника по инициативе самого работодателя. Любое увольнение следует рассматривать в качестве последнего шага, когда применение инструментария управления (собеседования с сотрудником, меры по повышению квалификации, перемещение, изменение служебного профиля и т.д.) оказалось безуспешным.

Увольнение должно быть предметно обоснованным и подтвержденным фактическими материалами (экономическими данными, планами пересмотра показателей и структурных изменений, предложениями о покупке акций, квалификационными требованиями и т.п.). Процесс следует начинать с открытой и честной беседы между предпринимателем и увольняемым сотрудником (возможно участие ответственного за кадры), в которой помимо причин увольнения упоминаются предусмотренные в таких случаях пособия, посредническая помощь при новом трудоустройстве и т.п. К мероприятиям в поддержку увольняемого относят, в частности, социальные планы компании, письменную информацию об окончании трудовых отношений, конкретные предложения, полезные при поисках работы (например, в выделившихся из фирмы подразделениях), предложение о дальнейшем использовании фирменного жилья, социальных учреждений или больничных касс и т.п.

Увольнения могут стать причиной острых внутренних переживаний предпринимателя. Но это хозяйственная реальность. Организация такого деликатного процесса является испытанием на прочность собственной культуры предприятия.

Заключение

Алгоритмы и схемы деятельности управленческой среды, выработанные применительно к условиям централизованной системы управления, оказываются малоэффективными в условиях демократизации и децентрализации управления, усиления взаимодействия государственного и негосударственного управления, наметившегося перехода от стратегического управления к системе глобального управления.

Экономические реформы, проводимые в России, существенно изменили статус организации как основного звена экономики, появились новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим изменились отношения между руководителями организации, между руководителями и подчиненными, между работниками внутри организации, что обусловливает необходимость применения новых механизмов управления персоналом организации в складывающейся рыночной среде, новых механизмов принятия управленческого решения.

Принципы, методы, уровни, технологии выбора управленческого решения, формы коллегиальных решений достаточно многообразны и имеют свою специфику в зависимости от сферы управления и содержательного компонента подсистемы управления персоналом.

Теоретические положения науки управления персоналом не всегда действуют на практике.

Управление персоналом в частных организациях в действительности происходит иногда с нарушением всех вышеперечисленных правил. Например, менеджер по персоналу принимает на вакантную должность специалиста, исходя из собственного жизненного опыта и увольняет сотрудника из-за личных качеств.

Список литературы

1. Горлиенко. Ю.Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. Управление персоналом. [Текст] Серия "Высшее образование". — Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с.

2. Значение "человеческого фактора" для малых и средних предприятий. Уанс Йобст Плайнтер / Проблемы теории и практики управления [Текст] 2002, № 2.

3. Управление персоналом [Текст] 2005, № 5,6

4. Бизюкова И. В. Кадры управления; подбор и оценка [Текст] — М., 1998. – 350 с.

5. Зайцев Г. Г. Управление персоналом. [Текст] СПб., 1998. – 265 с.

6. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. [Текст] М., 1999. – 402 с.

7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. [Текст] М., 1998. – 365 с.

8. Кибанов А. Я., Ивановская Д. В. Стратегическое управлениеперсоналом. [Текст] М., 2000. – 520 с.

9. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. [Текст] М., 1997. – 400 с.

10. Трудовое право России: Учебник / Под ред. A.M. Куренного. [Текст] - М.: Юристъ, 2006. — 493 с.

[1] Горлиенко. Ю.Ф., Обухов Д. В.,СамыгинС. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д: Феникс, 2004. – С. 5-6

[2] Горлиенко. Ю.Ф., Обухов Д. В.,СамыгинС. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д: Феникс, 2004. – С. 7-13

[3] Значение "человеческого фактора" для малых и средних предприятий . Уанс Йобст Плайнтер / Проблемы теории и практики управления, 2002, № 2 . С. 71-76

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5