5.  Консультант не навязывает шагов, он выжидает, когда они сами проявятся. Консультант вживается в систему, стремится почувствовать ее.

"Эксперт и врач" и "процесс-консультант" - это две существенно различные ролевые модели для консультанта.

Как рассматривается ДИАГНОЗ в этих моделях:

В модели "консультант как эксперт или врач":

Диагностика - это отдельный этап, предшествующий вмешательству. Консультанту необходимо собрать массу информации для того, чтобы найти, что можно порекомендовать или применить.

Основной упор делается на прошлом, на причинно-следственной связи. Диагноз является фундаментом рекомендаций.

Это более дистанцированный, фокусированный аналитический подход. Внутренние, субъективные данные менее полезны, а может быть даже и вредны в диагностике.

Осознание ограничено из-за того, что весь процесс направляется в ограниченное и заранее определенное русло.

Дистанцированный подход усиливает чужеродность, маргинальность консультанта.

В модели "консультант по процессу":

Диагноз является результатом всего консультационного процесса. Диагноз как первый шаг уже сам является вмешательством.

Цель диагностики - разблокирование системы и мобилизация ее собственной заинтересованности и энергии для идентификации и решения ее собственных проблем. Необходимо совместное участие консультанта и клиента в диагностике.

Консультант пытается повысить внутреннюю близость с клиентом, участвуя в системе и делясь с ней некоторыми наблюдениями. Для влияния необходимо доверие, а значит - вовлеченность в систему. Консультант открыт для всего, что происходит с ним или с другими. Такую модель работы можно отнести к этнографическому методу - вживанию в систему.

Задача консультанта - научить систему-клиента самому справляться с задачей постановки диагноза, принятия решения, осуществления решений.

Итак, в НАЧАЛЕ цикла изменения интервенции консультанта направлены на:

·     Побуждение к сознаванию настоящего: ЧТО имеем в настоящий момент: объективные данные, атмосфера, конфликты, слухи, фантазии и др.

·     Создание возможности для высказывания всех участников. Сбор мнений, обмен мнениями, суждениями.

·     Обратная связь организации по ситуации в системе, во взаимодействии системы с окружающей средой, по взаимодействию участников процесса.

·     Остановка, возврат в "что происходит?" (где находимся?).

·     Оценка возможных вариантов развития при отсутствии изменений (катастрофические или нет).

СЕРЕДИНА ЦИКЛА ИЗМЕНЕНИЯ:

Мобилизация энергии. Действие. Контакт.

Середина процесса изменения характеризуется состоянием амбивалентности: желание измениться и желание остаться прежним. Вступают в конфликт силы изменений и силы стабильности. Прояснение всех тенденций и их интеграция дают энергию процессу изменений и позволяет двигаться согласно выбора.

С изменением всегда связан переходный период. Он обладает следующими характеристиками: малая стабильность, мучительность и разлад, высокий уровень эмоционального стресса и конфликтогенности, тревога, высокая, часто разнонаправленная энергия, частая неконтролируемость.

Мобилизация энергии

Выделение общей фигуры потребности (фигуры изменения) повышает энергию в системе и приводит к активизации и конфликту сил изменения и сил стабильности. Это - противоположные направления движения: меняться, оставаться прежним.

Понятие ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ занимает важное место в парадоксальной концепции изменений.: противоположности (полярности) помогают увидеть обратную сторону процесса изменений и выйти за рамки мышления в категориях причинно-следственных связей. В литературе также можно найти некоторую последовательность работы с противоположностями: признание, принятие, изолирование, интеграция, синтез.

Если в индивидуальной терапии "арена борьбы противоположностей" находится внутри одного человека, то в системе (в том числе и организации как системе) различные полярности могут выражать позиции разных людей, групп, подразделений. Если несколько упростить, то можно сказать, что процесс изменения направлен "из плохого прошлого в хорошее будущее". Выразителями этого изменения будут те, для кого настоящее - "плохое". Сопротивляться же изменениям будут те участники системы, для которых настоящее - "хорошее" и они опасаются ухудшения своего положения в будущем. Ранее мы говорили о множественной реальности в системе. В связи с этим можно говорить о целом поле разнонаправленных сил, часть которых помогает изменению, часть - сопротивляется ему.

Здесь необходимо ввести еще один термин - ДИЛЕММА. Это набор сил, находящихся в постоянном конфликте, что создает напряжение в системе. Это напряжение неустранимо, дилемма, в отличие от проблемы, не может быть разрешена. Вот некоторые примеры дилемм: автономия - зависимость, практика - обучение, развитие - сохранение, дифференциация - интеграция, ориентация на процесс - ориентация на результат, принадлежность к группе - сохранение "самости", стоимость - качество и др.

Такое напряжение необходимо для эффективного функционирования системы (например автономия подсистем и их взаимозависимость).

Управление изменениями требует понимания сил изменений и сил стабильности (изменения - стабильность: также пример дилеммы).

В организации основным способом мобилизации энергии является видимое действие. Задача консультанта - организовать систему мероприятий, позволяющих системе-клиенту двигаться по циклу изменения, обучаться необходимым для этого действиям.

Рассмотрим некоторые этапы вмешательств консультанта на стадии мобилизации энергии и действия..

1 этап: Силы действуют в разных направлениях, поведение часто связано с отрицанием изменений.

Роль консультанта:

¨    Работа с расширением сознавания того, что есть в организации "ЧТО ЕСТЬ?"

¨    Прояснение и идентификация разных сил (стабильности и изменений)

¨    Поощрение активности каждого участника системы..

2 этап: Сопротивление становится видимым. Необходима организация процесса обмена точками зрения, нахождение единого основания.

Роль консультанта: поддержка полярностей и помощь в установлении контакта между участниками.

¨    Установление рамок процесса.

¨    Фасилитация - поддержка возможности каждого высказаться.

¨    Поддержка другого полюса (менее сильного).

¨    Разрушение мнимого единодушия.

¨    Определение и описание положительного и отрицательного последствий изменений.

¨    Помощь участникам в получении опыта нахождения в противоположной позиции.

ВАЖНО!

·     Забота о структуре и рамках процесса.

·     Создание безопасности для участников, определение правил обсуждения.

·     Поддержка людей в состоянии неопределенности.

·     Помощь каждому в нахождении своего места в поле изменений.

·     Соблюдение эмоционального баланса между участниками.

3 этап: прорисовывание привлекательной картины будущего.

Роль консультанта: он способствует выявлению общей картины, общей цели, которую все разделяют "чтобы все было хорошо".

¨    Исследование общей картины будущего (что это, ее характеристики, особенности).

¨    Поиск путей, КАК достичь желаемого. Исследование.

4 этап: согласование, в каком направлении двигаться, каким способом, принятие обязательств.

Роль консультанта: помощь в определении места каждого участника в процессе изменений, разработка плана действий, критериев оценки, промежуточные остановки и др.

Действие.

На стадии действия происходит уже тактическое планирование изменения, распределение ответственности, определение позиции каждого участника изменения, разрабатываются критерии оценки успешности изменения и др. Также на этой фазе цикла изменения проводятся пробы, пилотные эксперименты.

Строго говоря, 4 этап схемы, приведенной выше, относится уже к фазе действия.

На фазе действия консультанту необходимо предпринять специальные меры по уменьшению риска "потери" участников в процессе изменений: поддержка аутсайдеров в процессе изменений, вовлечение их в процесс; открытое обсуждение опасностей, связанных с "потерей" людей; выяснение потребностей, страхов, тревог участников изменений; задание и корректировка групповых норм; отслеживание, что происходит с людьми в процессе изменений, их скорости изменений; создание возможности высказываний для всех участников изменений и др.

Отсутствие детально разработанной программы проведения и поддержки изменения часто приводит к тому, что бурное и многообещающее начало "сходит на нет" - "Раз, два. три!... Ничего не произошло!".

Изменение. (Контакт. Внедрение, интеграция)

Название фазы цикла "Изменение" несколько условно, так как изменение уже началось и система прошла уже половину пути по циклу. Это - момент свершения: воплощается, происходит то, что содержательно соответствует потребности и целям, обозначенным на стадии "Формирование фигуры".

Фаза контакта возможна, если высока заинтересованность людей в том, что они делают. Контакт есть, если движение информации внутри организации становится более открытым и свободным

Различия на этой стадии уходят в фон, становятся незначимыми. Они могут быть функциональными, это становится ресурсом.

Роль консультанта на этой стадии: Создание пространства для контакта (встречи) участников изменений, организация периодических совещаний по промежуточным итогам.

КОНЕЦ ЦИКЛА ИЗМЕНЕНИЙ .

Окончание процесса изменений характеризуется подведением итогов, достижений: что сумели сделать, чего не сумели, в чем разница между старым и новым положением. Завершение, "закрытие гештальта" позволяет высвободить энергию для дальнейшего развития и наметить возможные направления следующих шагов.

ЗАВЕРШЕНИЕ

На этапе "завершения" происходит выявление полученного опыта, его оценка. Признается то, что достигнуто и то, ЧТО ЕЩЕ НЕ ДОСТИГНУТО, ЧТО НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ. Это важно для того, чтобы наметить направление движения вперед, учесть просчеты. Необходима вербализация приобретений и упущений (проговаривание), обсуждение. Это условие сохранения приобретенного опыта.

Отсутствие завершения ведет к тому, что изменения не закрепляются, не приобретается опыт проведения изменений, система не обучается. Отсутствие фазы завершения приводит к незавершенности ситуации, Множество незавершенных ситуаций ведут к истощению системы.

Страницы: 1, 2, 3, 4