А. Файоль та Л. Урвік ще у своїх перших працях зазначали, що передбачення — це відправна точка планування діяльності підприємств, управління взагалі. Залежно від розуміння тенденцій розвитку економіки, галузі чи окремого підприємства, а також необхідності та можливостей передбачення, що створюються сьогодні, сучасні фірми у процесі становлення та розвитку власних систем планування можуть проходити (у дещо скороченому варіанті) історичний шлях розвитку планування та управління підприємствами за останні 50—60 років. Чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління наведено в табл. 1.1. Розглянемо головні характеристики цих фаз.
Таблиця 1.1. Фази переходу до стратегічного управління підприємством залежно від ступеня передбачуваності його майбутнього
Характеристика фаз
Основні орієнтири
Фаза 1
Поточне управління «за відхиленнями»
Реагування на ситуацію, що складається.
Планування, зорієнтоване всередину організації, обмежується розробкою бюджетів (бюджетування) і поточних планів (оперативне і тактичне планування). Домінування бюджетування та фінансового контролю як інструментів управлінського впливу
Фаза 2
Управління «від досягнутого»(з елементами передбачення)
Застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що складається зовні та в організації.
Планування використовує екстраполяційне передбачення, перехід до довгострокового планування
Фаза 3
Управління «за цілями», з орієнтацією на зовнішнє середовище
Опанування «стратегічного мислення», націленого на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють успіху організації.
Планування — стратегічне, що містить «стратегічні відповіді» на дії конкурентів у категоріях «продукт — ринок»
Фаза 4
Стратегічне управління
Підготовка майбутнього та до майбутнього. Опанування стратегічної поведінки, механізмів впливу на середовище.
Стратегічне планування пронизує всі підсистеми діяльності підприємства, передбачає їхню зміну на вимоги середовища, використовує всі досягнення зазначених раніше фаз. Використання розвинених систем стратегічного управління
У 1960-х роках у США та більшості країн Західної Європи почався «бум стратегічного планування», який базувався на домінуванні концепції підприємства як «відкритої системи» на мікрорівні, а також на розвитку прогнозування та індикативного планування на державному рівні. Постала потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтуватися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи, наприклад, на обсяги реалізації та доходу (підприємства та індивіда), прибутків, рентабельності капіталовкладень, ефективності тощо. Підприємство ставало більш залежним від попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення та подальшого існування. Розв’язання цих проблем зумовило перехід від довгострокового до стратегічного планування, яке за своїми основними ознаками було більш гнучким.
Багато авторів публікацій з проблем менеджменту наголошували на змінах, що відбувались у сприйнятті дійсності власниками та керівниками підприємств: від оптимістичного погляду в майбутнє, яке обіцяло широкі можливості розвитку, до реалістичного розуміння того, що майбутнє — не за всіма параметрами краще за минуле.
Стратегічне планування як явище та процес передбачення майбутнього та підготовки до майбутнього тлумачиться доволі широко:
як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного типу,
як формулювання цілей та визначення шляхів їх досягнення,
як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо.
Стратегічне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткострокових планів, проектів і програм, однак головний змістовий наголос при цьому робиться на довгострокових цілях та стратегій їх досягнення.
Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням цілей та стратегій їх досягнення, тобто визначенням стратегічної поведінки підприємства в системі «продукт — ринок» [53].
У межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії: «життєвий цикл продукту», цикл попиту на продукцію, що виготовляється, період, потрібний для досягнення цілей, тощо. Усе це сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування, у виваженому поєднанні балансування різних за тривалістю дій для досягнення цілей, а також зумовило подальше підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств. Адже такий аналіз дає змогу чітко визначати, які саме сфери та напрямки діяльності потребують довго-, а які — середньострокових термінів їх здійснення в конкретних умовах, що склалися та будуть складатись у зовнішньому середовищі. При цьому зростає й кількість доступних підприємству альтернативних варіантів розвитку, внаслідок чого відкривається ширший вибір дій на перспективу.
Застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, що їх здійснювали всі підсистеми підприємства, а також подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегічного управління.
У травні 1971 року в Піттсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де в 14 розгорнених доповідях було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу до управління західними та східними компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. Рік 1973-й вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління невпинно розвивається, дослідження в цій галузі провадяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів завдяки впровадженню системи стратегічного управління. Так, більшість корпорацій США та Західної Європи мають кваліфікований персонал, що пройшов спеціальну підготовку зі стратегічного управління.
Перехід до стратегічного управління дав змогу подолати розглянуті далі обмеження стратегічного планування.
Стратегічне планування сфокусоване на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічний менеджмент пов’язаний з досягненням стратегічних результатів: нових ринків, нових товарів або нових технологій. Перефразовуючи Пітера Друкера, можна сказати, що стратегічне планування — це передусім управління розробкою та виконанням планів, а стратегічний менеджмент — управління, спрямоване на досягнення результатів за допомогою застосування широкого спектра інструментів стосовно кожного з елементів виробничо-управлінської системи організації.
Стратегічне планування — аналітико-прогнозний процес, а стратегічний менеджмент — процес організаційний, де в певному варіанті поєднуються всі функції управління, кожна з них має розвиватися стратегічно.
У стратегічному плануванні використовуються економічні та технологічні змінні. У стратегічному менеджменті, крім того, враховуються ще й організаційні, психологічні, соціологічні та політичні фактори. Таким чином, стратегічне планування відповідає на запитання «що робити?», а стратегічний менеджмент, який включає в себе стратегічне планування як невід’ємну свою функцію, — на запитання «як?», «коли?» і «хто це буде робити?».
Стратегічний менеджмент складається зі взаємозв’язаних процесів: формулювання стратегій; розвитку ділових здібностей компанії; управління впровадженням стратегій.
Відтоді відбулося розмежування функцій поточного та стратегічного управління, почали закладатися основи розвитку останнього.
1.4 Характеристика передумов застосування стратегічного управління на підприємствах України
Суспільство та економіка України переживають об’єктивно необхідний переломний етап, оскільки закінчується великий період, що сформував свої економічні та соціальні структури, відносини, тип мислення. Останніми роками підприємства та організації переходять до нового механізму функціонування, де щось — залишається від попереднього етапу розвитку, а щось — тільки створюється (нові умови, явища, відносини тощо). Проходить процес зламу старих структур і методів господарювання, які перешкоджають руху вперед, за необхідності одночасного збереження тих надбань, що підтримуватимуть особливість та неповторність національних організацій, які можуть сприяти зміцненню та розвитку як кожного окремого підприємства, так і економіки в цілому.
Умови функціонування підприємств та організацій нині різко змінюються на макро- та мікроекономічному рівнях. Так, підприємства в умовах централізовано-планової економіки відрізнялися від аналогічних орієнтованих на ринок підприємств як за окремими характеристиками, наприклад за розмірами (у СРСР та в Україні переважали великі, іноді гігантські підприємства), так і за «поводженням» у зовнішньому середовищі, яке характеризувалося несамостійністю, зарегульованістю у прийнятті рішень. Навіть в умовах перехідної економіки, не кажучи вже про ринкову, неприйнятними стають жорстке адміністрування, традиційно «соціалістичні» методи планування на перспективу на основі досягнутого рівня та екстраполяційних моделей, орієнтація не на ринкові потреби, а лише на можливості виробництва тощо. Це означає, що кожному підприємству тепер потрібно самостійно розв’язувати проблеми, які раніше або не виникали, або розв’язувалися іншим способом на іншому рівні.
Виходячи з найбільш поширеного визначення організації (як об’єкта управління), в якому стверджується, що організація — це об’єднання людей, які спільно працюють для досягнення певних цілей, — основними системотвірними елементами виступають:
люди, які створюють організацію, визначають цілі та завдання її існування;
виробничий потенціал, необхідний для здійснення корисної діяльності у процесі досягнення визначених цілей;
управління, яке об’єднує людей з іншими елементами виробничої системи, формує управлінський вплив на потенціал організації для досягнення визначених цілей та завдань.
Це означає, що кожна організація має спільні з іншими та специфічні риси. Спільні риси зумовлюються, передусім, зазначеними щойно елементами (люди, цілі, система управління, виробничий потенціал), специфічні — досить великим переліком факторів, які впливають на її діяльність, оскільки будь-яка організація відрізняється від інших, навіть тих, що функціонують в тій самій галузі.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
