2. Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. При этом он стремится повысить производительность работы, преследуя две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть тем самым на этом фоне бездеятельность руководства.
3. Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
4. Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка: он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, в хорошем отношении со стороны других сотрудников, в своем авторитете.
5. Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
6. Заключительная стадия. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства, накопившегося у коллектива.
Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристик человеческого потенциала (здоровье, нравственность, творческие способности, образование и профессионализм).
Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время – как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям.
Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами.
В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией. Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления является мотивационный менеджмент.
Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества.
Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека. Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека.
Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала. Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.
Мотивационный менеджмент представляет управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению. Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. Также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.
Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:
– Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудников, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;
– Анализ рынка труда и управление занятостью;
– Отбор и адаптация персонала;
– Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;
– Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;
– Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп;
– Управление производительностью труда;
– Разработка систем мотивации эффективной деятельности;
– Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;
– Организация изобретательской и рационализаторской деятельности;
– Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работниками;
– Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.
– Профилактика и ликвидация конфликтов и т.д.;
Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.
Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации. Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется на:
– социально-психологической диагностике;
– анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства;
– управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами;
– информационном обеспечении системы кадрового управления;
– управлении занятостью;
– оценке и подборе кандидатов на вакантные должности;
– анализе кадрового потенциала и потребности в персонале;
– планировании и контроле деловой карьеры;
– профессиональной и социально-психологической адаптации работников;
– управлении трудовой мотивацией;
– правовых основах трудовых отношений и т.д.
Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации.
Прежде всего это – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху, с помощью принуждения, распределения материальных благ.
Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдения интересов продавца и покупателя.
Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение. Управленческий цикл включает в себя все основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль.
Планирование представляет начало и основу всей управленческой деятельности. Плановые программы показывают, что, как, когда и кем должно быть выполнено. План предполагает изучение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановку задач на будущее.
Менеджер не должен всю работу брать на себя. Поэтому все чаще имеет место делегирование полномочий. Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: оценивает риск (возможен ущерб качеству, работа может быть не выполнена, поэтому самые важные дела руководителю лучше выполнять самому); передает часть своих полномочий способным работникам; добивается осознания целей бизнеса всеми сотрудниками; регулярно проводит консультирование, контролирует процесс выполнения задания, оказывает своевременную помощь подчиненному.
В управлении в целом, в мотивации, в частности, особое значение имеет качество принимаемых управленческих решений. Успех реализации решения во многом зависит от правильного подбора исполнителей. Последним предъявляются следующие требования: высокая компетентность; правомочность (наделённость необходимыми правами, которые руководитель делегирует исполнителям, от его имени осуществляющих оперативное руководство и контроль за ходом реализации решения); способность осуществлять контроль.
Всегда важно провести разъяснительную работу по уточнению смысла и значения принятого решения, предполагаемых последствий его реализации.
Все отмеченное выше при правильном подходе имеет целью вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнить поставленную задачу наиболее эффективно. Мотивация и стимулирование сотрудников – важнейшая управленческая функция руководителя.
Страницы: 1, 2, 3, 4
