- Склады для хранения запасных частей, узлов и агрегатов, автомобильных шин, горюче-смазочных материалов.
- Мастерские включают в себя: шиномонтажный цех по ремонту автомобильных шин и монтажу колес, аккумуляторный цех по зарядке и ремонту аккумуляторов, электрический цех по ремонту электропроводки на автомобилях, систем осветительных приборов и стартеров, медницкий цех ремонтирует радиаторы, кузнечный цех, цех сварочных работ, цех ремонта двигателей, цех расточки и клепки тормозных колодок, столярный цех, цех регулировки топливной аппаратуры, цех ремонта прицепов и полуприцепов.
- Здание котельной на 7 котлов для отопления в холодное время года собственных зданий и сооружений, а также близлежащих предприятий таких как гараж областной администрации, областное ГАИ, здание инкассации.
Главным бухгалтером ООО «ЭФЕС» (Кравченко Н.И.) в соответствии с положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика» (утверждено приказом Минфина России от 20.07.94 №100) на предприятии разработана и оформлена в виде положения учетная политика организации на 2006 год. В ней отражены основные методические и организационно-технические особенности ведения учета на предприятии. Положение об учетной политике утверждено директором предприятия (Рубаном Д.В.). На предприятии применяется машиноориентированная форма ведения бухгалтерского учета; рабочий план счетов разработан на основе единого Плана счетов; инвентаризация товаров на складе производится ежегодно; списание остатков продукции со склада производится методом ФИФО.
Основными контрагентами предприятия являются: ООО «Надин», ЗАО «Мелькрук», ООО «Брянсксбыт», ОАО «Брянскметаллресурсы» - покупатели услуг, материалов и деталей; ОВО при Советском РОВД - поставщик услуг по пресечению правонарушений и преступлений в зданиях мастерских и складов. Расчеты с данными организациями подтверждаются договорами, товарно-транспортными накладными, счетами, счетами-фактурами. На конец отчетного периода имеются акты сверок по расчетам за предоставленные услуги.
2.2 Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «ЭФЕС»
В январе 2004 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 30 человек) и упразднение 2-х мастерских. Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих ремонтных предприятий. В городе открылось большое число автосервисов, предлагающих услуги по практически демпинговым ценам. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту «ЭФЕС» перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.
Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 30 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации.
Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.
Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:
- абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;
- закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в прессу;
- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
- создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;
- пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;
- выявление в коллективе неформальных лидеров и активная работа с ними.
В случае ООО «ЭФЕС» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев часть сотрудников (7 человек) смогли найти новое место работы и уволились «по собственному желанию». Кроме того, после объединения аккумуляторного с электрическим, кузнечного с цехом расточки, упразднения столярного цеха, на предприятии освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние ООО «ЭФЕС» (появился дополнительный источник финансирования) и необходимость в сокращении отпала сама собой.
В течении весны 2006 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями – складом и мастерскими по поводу некоректности и составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «ЭФЕС» сумело разрешить проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между отделом складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей – структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.
Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что автотранспортные услуги, предоставляемые ООО «ЭФЕС» по качеству ниже, чем услуги конкурентов. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.
2.3 Исследование социально-психологического климата в коллективе предприятия ООО «ЭФЕС»
Исследование проводилось на базе автотранспортного предприятия ООО «ЭФЕС». В обследование были включены работник трёх подразделений: мастерской (А), охраны (Б), бригады водителей (С). Выборка проведённой диагностики составила: 41 работник. В их числе 3 (7,3%) женщины. Все изученные сотрудники работают не меньше 3 лет на предприятии. Основными задачами проводимого экспресс - обследования стали: выявление основных компонентов, характеризующих социально-психологический климат (СПК) коллектива; определение стадии развития, на которой находится данный коллектив; анализ расстановки сотрудников и микрогрупп в данном коллективе; анализ уровня конфликтности групп и эмпатии в отношениях между их членами.
В проведённом исследовании были использованы следующие методы и методики: наблюдение, анкетирование, тестирование: методика Б. Такмена «Психологический климатический круг (ПКК)»[1], экспресс-социометрия «Социум - коллектива» (стандартизация Г.Л. Гурова)[2] и тест «Самооценка по методу Дембо - Рубинштейна»[3]. Опрос носил анонимный характер.
Методика Б. Такмена «Психологический климатический круг состоит из 10 противоположенных утверждений об основных характеристиках коллектива, которые ранжируются по 7 бальной системе. По итогам определяются уровни развития СПК, характер межличностных отношений и деловой активности. После анализа результатов диагностики, полученных с помощью методики Б. Такмена «ПКК» была построена гистограмма (см. схему № 1 приложений). Из гистограммы следует, что большинство сотрудников А – 14 (82%) полагают, что их подразделение отвечает характеристикам 1 стадии, то есть по Б. Такмену находится на стадии: «Группа-коллектив». Однако каждый шестой мастерских или 18% опровергают мнение большинства, обоснованно относя его ко 2 стадии: «Группа-конкуренция». Более дифференцирована оценка коллектива у охранников. Большинство – 6 (74%) посчитали, что охрана - это: «Группа-коллектив», то есть 1 стадия развития. Однако по 1 человеку (13%) не согласились с ними, считая что их коллектив отвечает характеристикам 2 стадии: «Группы-конкуренции» или даже 3- «Группа-конгламерат». Личный состав бригады водителей не сомневается, что их коллектив находится на 1 - самой высшей стадии развития. В приложениях приводится характеристика 3-х вышеназванных стадий коллектива и соответствующий им СПК.
Результаты методики «Самооценка по методу: Дембо - Рубинштейна». Испытуемым был предложен бланк с 8 группами качеств и свойств личности, которые необходимо было оценить у себя по 9-бальной системе. Вычисляемые по тесту уровни самооценки характеризовалась как «завышенная», «нормальная» и «сниженная». Итоговые результаты методики представлены в виде гистограммы №2 (приложения). Из гистограммы видно, что показатели заниженной самооценки отсутствуют. Сотрудники подразделений А,Б,С в большинстве своём имеют нормальную самооценку – 64%, 50%, 76% соответственно. Завышенная самооценка наблюдается у 36% автомехаников, 24% охранников. Тот факт, что 50% водителей имеют завышенную самооценку, может означать как их здоровые честолюбивые устремления, так и некоторую самопереоценку своего «Я», что в данной профессии просто недопустимо.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
