Конечно, критерии оценки работы руководителя со стороны высших инстанций - это не единственный фактор, который влияет на выбор им целей деятельности. Однако эти критерии, как правило, влияют на формирование целей управления, и руководители обязаны это учитывать.
Типичной ошибкой в определении целей управления является их недостаточное проработки. Цели или формулируются слишком абстрактно, т.е. нет ясных критериев их достижения, или же определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы-минимума и программы-максимума также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принятое решение с точки зрения формулирования целей управления. Наконец, после того как мы определились с целями руководства, осознали, что мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: "Что делать?". Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.
Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробной характеристики процесса непосредственного принятия решения, отметим лишь, что типичной ошибкой при этом есть существенные диспропорции в качестве ответа на вопрос: "Что делать?" И на вопрос: "Как делать?". Конечно, в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Планируется система мер, они соглашаются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить запланированное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничить полет своей мысли, то нам скорее всего удастся построить прекрасные планы, которые поражают своими масштабами и дерзостью. Их единственный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: "Как делать?"
Еще одним моментом, на который крайне желательно обращать внимание, является необходимость прогноза возможных ближайших и перспективных последствий (особенно негативных) принятых решений. В зависимости от характера связей с факторами, на которые мы влияем, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, предусматривает перспективные последствия, то легче предусмотреть те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее серьезными. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все наши прекрасные замыслы по улучшению действительности.
Еще одно требование к оптимальному решение: глубина и объем преобразований объекта управления не должны превышать глубины и объема наших знаний о нем. Необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работе которых мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними. Иногда мы не можем предвидеть все последствия управленческих воздействий. Этапы подготовки и принятия управленческого решения, описанные выше, представляют собой систему, в которой каждый элемент связан с другими. Если, например, описательную модель построена не лучшим образом, то трудно рассчитывать, что следующие модели, вплоть до решения, могут быть качественными. Положительная черта предлагаемой методики поэтапной подготовки принятия решения состоит в том, что каждый последующий этап позволяет оценить качество работы на предыдущих. Если трудно определить причины сложившегося положения дел, то это в первую очередь говорит о недостаточную глубину и всесторонность описательное модели. Проблемы, возникающие в процессе построения прогностической модели, говорят о невысоком качестве работы на двух первых этапах обоснования решения.
Четвертая модель (модель целей), в отличие от первых трех моделей, в большей степени тестирует руководителя, принимающего решения. Спросите у руководителя, конечные, промежуточные и ближайшие цели в работе возглавляемой им организации он видит, какие критерии достижения этих целей, есть ли у него программа-минимум и программа-максимум, и вы будете иметь достаточно полное представление о качестве управленческой деятельности этого человека.
В общем виде последовательность работы по подготовке и принятия управленческого решения можно представить как схему (рис.4.2). Каждая модель представляет собой довольно сложную систему, причем сложность ее зависит от сложности объекта управления, а также от глубины и масштабов тех преобразований, которых мы хотим в последнем сделать. Известно, что одним из свойств системы является наличие в ней одного или нескольких составляющих системы факторов. Знание этих факторов, во-первых, свидетельствует о том, что мы действительно понимаем систему, во-вторых, позволяет более эффективно управлять ею. Важнейшим составляющими системы фактором всех без исключения моделей, создаваемых во время обоснования и принятия решения по управлению социальными и социотехничными системами, является человек.
Конечно, принимая решение, оценивают, в каком состоянии находятся экономические показатели деятельности организации; причины надо искать в нехватке материальных ресурсов; прогноз на будущее касается количества и качества выпускаемой продукции; целями деятельности являются деньги, тонны, километры, штуки; способами достижения цели - вложение финансовых средств, усовершенствования структуры организации, использование новой техники. Все это, конечно, правильно, но все это не главное. Самое главное вложены в человека, которая является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также является основным источником всех трудностей и проблем.
Оценивая положение дел в организации, необходимо прежде всего определить состояние людей, которые в ней работают, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовку, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т.д. Причины достижений и ошибок в работе организации следует прежде всего искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого скорее всего связано с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой, что не соответствует характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворение потребностей.
Деятельность - важный фактор формирования личности человека. Изменяя деятельность, нужно прежде всего прогнозировать, как повлияет эта новая деятельность на людей, занимающихся ею, в чем она будет совершенствовать работников, а в чем осуществлять негативное воздействие на них. Те изменения, которые происходят в человеке под влиянием социального и материального среды, новой деятельности, составляют едва ли не главный результат деятельности руководителя и критерий его эффективности. Если не ставить одной из важнейших целей управления организации совершенствования людей, которые в ней работают, то в конечном итоге такое управление и такая организация неизбежно окажутся неэффективными.
Ядром собственно управленческого решения будет то, чем и каким образом заинтересовать всех членов организации в достижении поставленных целей. Для различных категорий работников содержание интересов, способы их осознания и формирования разные. Главное - должным образом подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей. Если это сделано, то за надлежащего качества управления самим процессом деятельности организация является фактически "обречены" на успех. Такой подход сводит к минимуму вероятность возникновения межличностных и внутриличностных конфликтов.
Любое знание является относительным. Рекомендации, охарактеризованы выше, не подходят на все случаи жизни. У руководителя не должно возникать впечатление, что после принятия хорошего решения основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложное, динамичное и разнообразное, предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В процессе реализации решения часто возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятие принципиально иного решения. Воплощение решения в жизнь - это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности.
Восьмой этап - оценка результатов деятельности. Следующий (девятый) этап - это принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап - обобщение полученного опыта. Это самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя.
Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами - это важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентный взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительной части конфликтов между ними.
Корректировка собственного поведения и отношение к ситуации Корректировка собственного поведения и отношение к ситуации связано с такими моментами, как: умение своевременно осознать, что общение стало передконфликтним, и понять необходимость возвращения к нормальному общению; терпимость к инакомыслию; умение понимать партнера; забота о снижении степени своей агрессивности и тревожности; управления своим психологическим состоянием, нежелание решать проблему, находясь в состоянии возбуждения или переутомления; готовность к решению проблем путем сотрудничества, компромиссов, уступок, Избегать столкновений; понимание необходимости отказа от слишком больших ожиданий; проявление заинтересованности в партнере; способность сохранять конструктивные способы взаимодействия с людьми вокруг нас в сложных ситуациях, т.е. конфликтостойкость; сохранение чувства юмора.
Способы и приемы воздействия на поведение оппонентов Способы и приемы воздействия на поведение оппонента заключаются в том, чтобы: не требовать от всех вокруг невозможного, учитывать, что способности каждого к различным видам деятельности разные; не стремиться перевиховуваты человека через прямое влияние; оценивать психическое состояние партнера в процессе общения и избегать обсуждения острых проблем, если существует повышенная вероятность его агрессивной реакции; знать и использовать законы кинесиологии (способы невербального передачу информации с помощью мимики, жестов, позы, движений) для более точного оценки психического состояния партнера; своевременно информировать всех вокруг об ограничении своих интересов; НЕ перебивать оппонента при обсуждении проблемы; заблаговременно информировать партнеров о свои решения, которые касаются их интересов; не расширять сферу противодействия, не увеличивать количества обсуждаемых проблем; не критиковать личностные черты оппонента; НЕ загонять в тупик, не унижать и не оскорблять оппонента, дать ему возможность "сохранить свое лицо"; стремиться приклонить к себе партнера, а для этого чаще улыбаться; использовать конструктивную критику.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
