Какие же типичные трудности, с которыми мы сталкиваемся на первом этапе подготовки решения? Во-первых, лица, принимающие решения, по различным причинам нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, потому что состояние дел часто украшается, иногда существенно.
Смысл заключается не только в том, чтобы получить нужную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как положительные, так и отрицательные моменты в его состоянии. Предположим, что реальное состояние объекта управления характеризуется на 70% с положительного стороны, а на 30% - из отрицательного. Строя описательную модель, мы, естественно, не можем получить абсолютно полную информацию о состоянии объекта управления. Получая информацию, можно осознанно или неосознанно собрать, например, 40% данных, характеризующих объект управления по положительного стороны, и 5% - из отрицательного. В полученной таким образом описательный модели нет ни одного слова неправды. Все правильно, только нарушено соотношение позитива и негатива: на самом деле оно - 7: 3, а в описательный модели - 8:
1. Чем больше степень искажения соотношение позитивных и негативных моментов в состоянии объекта управления, тем менее эффективным является управленческое решение, т.е. оно будет более конфликтогенного.
Может показаться парадоксальным, иногда 30% теоретически возможного объема информации, которую можно получить о актуальном состоянии объекта управления, будут более полезными, чем 45% или даже 70%. Если в этих 30% информации 21% характеризует объект управления по положительного стороны, а 9% - из негативного, то соотношение позитива и негатива будет 7: 3, что соответствует действительности. Можно, приложив больших усилий, собрать об объекте управления 70% возможного объема информации. Но если эти 70% будут касаться только позитивных моментов, то принятое на такой информационной основе решения, конечно, не даст объективных результатов.
Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции развития объекта управления к этому времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, сложно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают этим. Одной из причин может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они руководят. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение будет несовершенным даже если всю другую работу с его подготовки будет Проработаны добросовестно.
Предположим, что мы сформировали хорошую описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но управленческое решение, принятое на основе только описательную модели, будет все-этажным. Для того, чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления.
Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии? Данная модель называется пояснительной и позволяет ответить на вопрос: "Почему так?" Чем точнее нам удалось определить систему причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы влияем именно на эти причины, тем более эффективным является управление, тем меньше ресурсов мы тратим, тем больших результатов достигаем.
В зависимости от точности воздействия на систему движущих сил развития объекта управления качество управленческих решений может быть разной. Если решение принято только на основе этажного описательную модели, то его выполнение часто приводит к бессистемной воздействия на объект управления в целом. Первым признаком этажного управления является напряженная работа организации и незначительные конечные результаты такой работы. Результаты такого управления является трудно предсказуемыми и могут быть отрицательными. Если решение в целом обоснованы, но качество обоснования невысока, то такое управление может действовать на организацию как антибиотик на больной организм: не выборочно на больной орган, но и на другие, здоровые, тоже. На основе добротного обоснование можно принимать "снайперской" решение. Его нацелено только на те факторы, которые непосредственно влияют на характеристики, которые нас интересуют. "Снайперской" решение позволяет при минимальных затратах ресурсов добиться быстрых и значительных результатов.
Определяя причины такого положения дел, важно вскрыть их систему, определить ключевые, главные и второстепенные. Такая система всегда существует. Если нам кажется, что системы причинам нет, то это вовсе не означает, что ее нет в действительности. Она есть, но нам не удалось ее обнаружить. Типичной слабостью руководителя во время построения пояснительной модели является стремление искать причины негативных моментов и тенденций в развитии объекта управления где угодно, но только не в своих собственных ошибках.
Во время обоснования управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо трезво оценить, какие из них мы сможем влиять наиболее существенно. Например, первый из двух сравниваемых факторов важнее для развития объекта управления, но на него мы влиять почти не можем. Второй фактор менее важен, но мы можем осуществлять на него существенное влияние. Для достижения целей управления второй фактор будет представлять для нас больший интерес, будет более важным, чем первый, хотя кажется, что их оценка должна быть противоположным.
Прежде чем принимать управленческие решения, необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: "Что будет?". Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления, и существующие тенденции развития сохраняются в будущем. Если мы ничего не будем начинать, то жизнь не остановится через это, а тот объект, которым мы собираемся управлять, будет продолжать развиваться. Очень важно определить состояние, к которому придет объект управления, развиваясь естественным путем, без нашего влияния. Если этот прогнозируемый положение существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если же тенденции развития объекта управления благоприятны, а прогнозируемые состояния мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принятые без прогноза (а таких решений у нас немало), конечно же, не могут быть оптимальными и поэтому часто приводят к конфликтам.
Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятный характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия разногласий наших прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется такой прием. Прогноз должен предполагать три основные варианты будущих изменений в объекте управления:
будущее при условии наиболее неблагоприятного стечения обстоятельств - возможный худший вариант; возможно лучший вариант развития событий;
наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.
Такая вариативность прогностической модели повышает ее качество. Если события развиваются неблагоприятно, а мы даже не предполагали такого варианта, то в этой тяжелой ситуации приходится принимать решения экспромтом. Если же мы рассмотрели все три основных варианта, то мы к ним готовы по крайней мере психологически, хотя ничто не мешает нам подготовиться к неблагоприятного варианта развития события не только психологически, но и материально. Ключевые моменты в будущем развитии событий все-таки необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит, руководителей высокого ранга, поскольку их решение зачастую именно такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями - это значит уметь их предвидеть.
Прежде чем принимать решение, необходимо ответить еще на один вопрос. Необходимо достаточно ясно представить, чего же мы хотим, к которому состояния необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: "Чего хотим?".
На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Определение целей управления социотехничными й социальными системами - это очень и очень непросто. Однако без четкого и дальновидной определения целей процесс управления не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение целей управления является самостоятельным, довольно сложный и ответственный этап подготовки управленческого решения.
В определении целей может оказаться полезным выделить среди них цели трех уровней: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представленными неоднозначно, а также вариативной, в виде программы-минимум и программы-максимум. Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему пидцилей, состоящей из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и всесторонне понять, к какой ближайшей и перспективной "гавани" будет "плыть" организация, которую он возглавляет.
Для того, чтобы цели не превратились в голые лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трех уровней. Без таких критериев трудно определить, что движемся мы к поставленной цели, или идем в обратном направлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой или недейственные или слабые элементы управленческого решения.
Заметное влияние на формирование руководителем целей управления осуществляют критерии, по которым высшие инстанции оценивают качество его деятельности. Например, если о работе начальника цеха судят по тому, насколько быстро и точно он выполняет указания директора предприятия, то, естественно, одной из важных целей его деятельности будет четкое выполнение указаний или, по крайней мере, имитация такого исполнения. Если деятельность оценивается по уровню выполнения плана, то одной из основных целей руководителя будет: "План - любой ценой". Экономическая целесообразность плана конкретного хозяйства может в этом случае занимать подчиненное положение. Производить в цехе будут то, что запланировано, даже если это невыгодно. Если же критерием оценки деятельности начальника цеха будет прибыль возглавляемого им подразделения, то одна из основных целей управления будет заключаться в получении максимальной прибыли.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
