Третьою особливістю оцінки кадрів на японських підприємствах є її регулярність, обов'язковість для всіх, що створює нормальний психологічний клімат у колективі. Документальною основою оцінки є оціночні листи або картки оцінки кадрів.
Набір факторів (якостей) працівників є досить різноманітний для кожної фірми, але практично у всіх системах атестації оцінюються від працівників результати праці; здібності; характер; адаптація.
Із методів оцінки найбільш поширеними в Японії є [67]:
метод оцінки порівнянням;
метод оцінки шкалою;
детальним описом особистостей;
оцінки нормативом роботи;
комплексний метод оцінки;
метод самооцінки.
Сучасними новими методами оцінки персоналу є:
- метод центрів оцінювання;
- метод ділових ігор;
- метод оцінки на основі моделей компетентності.
За допомогою цього методу вирішуються два завдання:
1. з'ясовуються особисті й ділові якості працівника (звичайно цей метод використовується для оцінки керівних співробітників);
2. визначається програма індивідуальних тренувань керівника, що дозволяє розвити його здатності, поведінкові навички.
Випробування забирає різний час, так, наприклад, для оцінки професіоналізму майстра бригади робітників досить кілька годин, для менеджера невисокого рівня один день, для менеджерів середньої ланки два-три дні, дещо більше для керівників і керуючих вищої ланки.
Оцінка персоналу здійснюється в рамках спеціально розроблених імітаційних і розвиваючих ділових ігор. До оцінки залучаються як самі учасники ділових ігор, так і експерти-спостерігачі. Атестаційні ділові ігри проводяться, як правило, на результат, що дозволяє оцінити готовність персоналу до рішення поточних і майбутніх завдань, а також індивідуальний внесок кожного учасника гри. Цей метод оцінки може використовуватися для визначення ефективності командної роботи персоналу.
Керівник і підлеглий спільно визначають ключові цілі діяльності працівника на певний строк (рік-півроку). Цілі повинні бути конкретними, досяжними, але напруженими, мати значення як для професійного розвитку працівника, так і для вдосконалювання діяльності організації. Установлювані цілі окреслюють сферу відповідальності працівника й коло його обов'язків на ті конкретні строки, які необхідні для досягнення намічуваного результату. Ці результати повинні бути вимірними хоча б у відсотках. Оцінка результатів провадиться спільно керівником і працівником на основі індивідуальних стандартів реалізації цілей, однак керівник має вирішальний голос при підведенні підсумків.
Моделі компетентності описують інтелектуальні й ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, необхідні для успішної професійної діяльності в рамках існуючої в організації корпоративної культури. Розрив між необхідним і існуючим рівнем компетентності стає підставою для розробки індивідуальних планів професійного розвитку. Виконання цих планів, що знаходить вираження в конкретних результатах професійної діяльності, і є предметом оцінки й самооцінки, а також незалежної експертизи.
При розробці цих моделей можна скористатися наступними підходами, кожний з який має свої сильні і слабкі сторони[5]:
аналіз діяльності найбільш видатних працівників («зірок») дозволяє розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною архітектурою;
порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшує узагальнення досвіду і побудову достатньо простих моделей, однак є дуже трудомісткою справою;
опитування експертів приносить швидкі і статистично надійні результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;
комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дає можливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди принадний у рамках даної організації.
Таким чином, при побудові моделей компетентності варто сполучити наявні підходи, щоб мінімізувати прийнятні витрати кадрового менеджменту.
Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах:
1) пристосування до сформованої в організації культури (готовність усіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективне поводження, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів і послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції і послуг);
2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування і розвитку організації.
До методів оцінювання персоналу належить його атестація, що полягає в комплексній оцінці діяльності працівників у період між черговими атестаціями. Атестація — це особливий вид оцінювання персоналу. Її особливість полягає в тім, що, по-перше, використовуються різні методи оцінки тих чи інших характеристик людини; по-друге, передбачається залучення колективу (його представників) до підготовки матеріалів і безпосереднього проведення атестації. При цьому проводяться опитування працівників, готуються характеристики за участі громадськості, створюється атестаційна комісія з провідних фахівців і представників громадських організацій. По-третє, хід підготовки до атестації, зміст матеріалів, які подаються на атестацію, та результати широко висвітлюються й обговорюються у колективі.
Атестація виконує як явні, так і латентні (приховані) функції. До явних належить установлення факту відповідності конкретного працівника вимогам посади, яку він посідає. Виходячи з цього, ціль атестації — це прийняття офіційного рішення, яке зберігає (підтверджує) або змінює соціальний статус (становище, посаду) атестованого.
Латентні функції атестації досить різноманітні. До них належать: поглиблене знайомство з підлеглими, їхніми можливостями і здібностями; підтвердження ухвалених раніше кадрових рішень; усунення кругової поруки і взаємної невимогливості в колективі; підвищення відповідальності підлеглих; отримання підстави для звільнення працівника; планування кар’єри працівників тощо.
Ефективність атестації визначається не перекладанням відповідальності за розстановку кадрів на атестаційну комісію, а передовсім її об’єктивністю, що досягається:
повнотою системи показників діяльності й поведінки персоналу, які використовуються для оцінки;
достатністю та вірогідністю інформації, яка використовується для розрахунку показників;
узагальненням результатів діяльності й поведінки працівників за весь між атестаційний період і динаміки змін цих результатів;
демократичністю оцінки, тобто широким залученням до неї колег і підлеглих.
Опрацювання системи оцінки персоналу в рамках атестації передбачає:
визначення необхідного й достатнього набору показників, які найбільш адекватно характеризують результати діяльності й поведінки керівників і спеціалістів;
алгоритм розрахунку показників, перелік необхідних для цього даних;
обґрунтування нормативних значень показників і алгоритм їх розрахунку;
узагальнення результатів оцінювання та подання їх у формі, найзручнішій для роботи атестаційної комісії.
Атестація — це форма оцінки людини, яку здійснює інша людина або група людей. Тому результат атестації завжди має суб’єктивний характер. Утім і зарубіжний, і вітчизняний досвід свідчать про можливість суттєвого підвищення об’єктивності атестації. Як цього досягти? Передусім зазначимо, що традиційно оцінка працівників розглядалась як функція їхніх безпосередніх керівників. Здавалося б, це виправдано, адже саме керівник дає доручення, контролює виконання робіт, знає, в яких умовах працює підлеглий. Однак за оцінювання керівниками своїх підлеглих можуть виникати суб’єктивні казуси. Розгляньмо окремі з них.
«Проекція» — стан, коли працівникові, якого оцінюють, приписуються почуття чи наміри того, хто оцінює. Так, кар’єрист на керівній посаді завжди шукатиме в підлеглих риси кар’єризму.
«Луна» — неправомірне узагальнення окремих рис характеру працівника, якого оцінюють. Так, якщо працівник має великі здібності в певній галузі, то йому починають приписувати ще й інші позитивні риси, яких він насправді не має.
«Атрибуція» — елемент суб’єктивної оцінки, коли керівник приписує підлеглому здібності чи риси, які ним були помічені в іншої людини, яка чимось схожа на цю.
«Очікування» — різновид суб’єктивної оцінки, яка залежить від того, чи виправдовує працівник очікування свого керівника. При цьому очікування самого керівника й організації в цілому можуть не збігатися.
Оцінка «з першого погляду» — елемент суб’єктивної оцінки, яка заснована на переконанні, що тільки найперше враження — правильне. Такий підхід призводить до того, що протягом тривалого часу керівник оцінює працівників «з першого погляду», але це далеко не завжди справедливо.
Упередження до працівників зі стажем — це досить поширений різновид суб’єктивної оцінки. Дослідження часто засвідчують такий, наприклад, феномен: що більше працівник працює на одному місці, то нижчою виявляється його оцінка. Причиною цього є очікування, що з часом працівник має виконувати роботу вправніше. І якщо цього не відбувається, то керівник занижує оцінку працівникові.
Вибірковість сприйняття — ще одна причина суб’єктивності оцінки: людина помічає й запам’ятовує тільки ті явища, які мають для неї найбільше значення і до сприйняття яких вона найбільше підготовлена. Отож, атестуючи працівників, керівник підсвідомо звертатиме найбільшу увагу саме на такі вчинки і риси характеру підлеглих, так само підсвідомо обминаючи інші.
Системи атестації можуть і мусять значною мірою обмежити цей суб’єктивізм. Розвиток атестаційних процедур, як свідчить досвід, еволюціонує від особистої суб’єктивної оцінки керівника до експертних групових методів оцінки та до повністю автоматизованих систем атестації персоналу.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
