3) фізичне перетворення ( від сировини до готового товару в руках споживача)
- Організація руху продукції за потоком означає, що партія, яка буде
запускатися через потік формування цінності, повинна бути мінімальною. В ідеалі партія обробки дорівнює одиниці. З часів винайдення спеціалізації праці результат роботи кожного робочого центру визначається кількістю продукції, обробленої зав одиницю часу. Чим більше – тим краще. Це формує організацію виробництва не потоком, а крупними партіями. Такий підхід хороший тим, що всі працівники зайняті, обладнання працює майже 100% всього часу – виникає почуття високої ефективності. Важко побачити, що це зовсім не так.
- Витягування продукції замовниками. Матеріали запускаються через потік формування цінності тільки після отримання чіткого сигналу від замовника про потребу в нашому продукті. В результаті виробляються тільки ті продукти, на які є реальний попит. Клієнт швидше отримує своє замовлення, а виробники значно зменшують свої витрати, завдяки чому скорочується час повернення інвестицій і зменшується рівень запасів. Якщо виробляти традиційними крупними партіями, то доводиться використовувати прогнозування попиту. Типова картина невідповідності попиту і об’єму виробництва відображає рис.6 [6.c.31]
Таким чином, можна сказати, що японські компанії розробили модель управління, яка в значній мірі базується на методах підвищення операційної ефективності, і яка дозволяє економно використовувати ресурси при цьому захищаючи інтереси всіх працівників компанії. Можливо Україні варто використовувати японську модель?
У своїй книзі “Японська економічна модель: чи може Японія конкурувати”
Спонтанні стратегії домінують тоді, коли майбутнє невизначене і важко оцінити, яка стратегія буде правильною. Роль спонтанних стратегій росте, і вони стають розповсюдженими навіть у глобальних компаніях, там, де за традицією використовували найбільш досконалі способи планування. В обох випадках спонтанної і спланованої стратегії, менеджмент компанії повинен прийняти рішення щодо розподілу ресурсів. Хоча випадку спонтанної стратегії велике значення має гнучкість ресурсів. Жодна із технологій операційного менеджменту епохи масового виробництва для цього не підходить.
Для роботи підприємства в умовах і спланованих і спонтанних стратегій операційна ефективність буде проявлятися в наступному:
- фокусуванні ресурсів на тих завданнях, які дають найбільший результат;
- у здібності швидко переключатися з одного завдання на інше;
- умінні швидко і якісно виконувати завдання.
2.4 Інновації – засіб створення конкурентних переваг
В сучасну епоху джерелом конкурентних переваг стають не заводи , а знання. На перший план в забезпеченні добробуту країни виходить темп науково-технічного прогресу й його здатність втілювати інновації. На ріст економіки все більше впливають такі інноваційні фактори, як науковий рівень виробництва, технологічний рівень капіталу, висококваліфікована робоча сила, економія ресурсів і новаторський стиль управління.
Один із найвідоміших спеціалістів у області конкурентних стратегій Майкл Портер відзначає, що найкращі досягають конкурентних переваг через інновації. Причому за умови, що вони підходять до нововведень в широкому значенні , використовуючи і нові технології, і нові методи роботи. Гуру інноваційної теорії Йозеф Шумпетер у своїй книзі “Теорія економічного розвитку” виділив наступні п’ять типів інновацій : “1) Виготовлення нового, ще невідомого споживачам блага чи створення нової властивості для існуючого блага. 2) Впровадження нового способу виробництва в т.ч. і нового комерційного використання товару. 3) Освоєння нового ринку збуту, незалежно від того існував цей ринок раніше, чи ні. 4) Отримання нових джерел сировини чи напівфабрикатів. 5) Здійснення відповідної реорганізації, наприклад, забезпечення монопольного становища чи підрив монопольного становища іншого підприємства.
Монополія, що забезпечує тимчасові надприбутки за рахунок новаторської діяльності є ефективною тільки доти, доки нововведення не розповсюдиться. Потім для прибутків потрібні нові і нові інновації. І так далі - до безкінечності. Тому в сучасному світі, вміння їх вирощувати стає однією з найважливіших умов виживання.
Створення інноваційної атмосфери в компанії дозволяє розбудити
інноваційне мислення і ефективно його використовувати для отримання нових продуктів і технологій. В силу деяких психологічних особливостей людина боїться висловлювати свої ідеї, свою думку: невпевненість в ефективності, раціональності чи необхідності своєї ідеї, боязнь критики і осуду з боку керівництва і колег. І часто потенційно вдалі ідеї губляться. Подолати цей бар’єр можна, запевнивши працівників у тому, що від абсурдного до геніального тільки один крок.
Отже, для створення і реалізації стратегії важливими чинниками є створення ефективного виробництва з уникненням надвиробництва, для збереження ресурсів, правильне стратегічне управління, генерація нових ідей щодо інновацій.
Що стосується управління, то для уникнення кризи всередині організації потрібно:
- вчитися використовувати “інструменти” стратегічного управління
- уважно спостерігати за ринком
- системно і послідовно розвивати систему управління
- аналізувати всі несподіванки з боку зовнішнього середовища, особливо приємні.
3.1 Конкурентна стратегія та управління доходами
Сьогодні всі підприємства намагаються працювати за принципом “ максимум прибутків за мінімум витрат ресурсів та часу”.
Управління доходами – це частина економічної стратегії підприємства. Управління доходами спрямоване на створення економічних умов, що забезпечують відшкодування постійних витрат підприємства, покриття змінних витрат, які залежать від обсягу реалізації продукції, повної і своєчасної сплати всіх видів податків, обов’язкових платежів, та забезпечення отримання цільового прибутку. Досягнення цих умов пов’язане : з обґрунтуванням цін на сировину та комплектуючі, які закуповуються; з раціональністю умов комерційних угод (вибору місця розташування постачальника, умов транспортування та страхування, характеру розрахунків та термінів платежу) тощо.
Управління доходами як і іншими економічними показниками передбачає: створення інформаційної бази для прийняття рішень; проведення аналізу обсягу та складу отриманих доходів, показників, які визначають їх розмір та рівень, ступеня достатності отриманих доходів для забезпечення самофінансування розвитку підприємства; формування політики отримання доходів та вибір інструментів та важелів її реалізації.
Стратегію варто розглядати не залежно від політики підприємства і вважати її окремою функцією в системі управління фірмою. У практиці господарювання стратегія підприємства підпорядковується нормам і принципам його політики. Однак за стратегією багато фірм визначають принципи і норми поведінки, що служать для досягнення стратегічної мети. У такому разі політика підприємства підпорядковується досягненню стратегічної мети. Політика – це можливе рішення, тоді як стратегія – правило ухвалення рішень. Реалізація політичних рішень іде вниз по організаційних сходинках, чого не можна сказати про стратегію. Справа в тому, що стратегія вимагає прийняття рішень в останній момент. Висловлюючись науковою мовою, розробка стратегії неминуче відбувається в умовах неповної інформації, коли неможливо передбачити всі можливі події та альтернативно необхідні дії як реакцію на події.
В сучасних ринкових умовах найважливішою є конкурентна стратегія. Вона, як правило, зводиться до здобуття певних переваг на діючому або потенційному ринку. Як відомо, конкуренція виступає у вигляді суперництва або боротьби між більш-менш відомими суперниками. Конкурентоспроможність — це можливість забезпечити кращу пропозицію порівняно з конкуруючою компанією.
Конкурентні переваги формуються численними факторами, наприклад більш ефективним виробництвом, володінням патентами, доброю рекламою, грамотним менеджментом тощо.
В остаточному підсумку та або інша компанія відповідно до результатів своєї діяльності із своїми перевагами і вадами порівняно з конкурентами стоїть на певній конкурентній позиції у своїй галузі. Монопольне становище на ринку або відносна частка на ринку найчастіше є найважливішим чинником, що визначає конкурентну позицію. Конкурентна стратегія зводиться до досягнення стратегічних або конкурентних переваг. Стратегічні переваги мають бути такими, щоб їх можна було використовувати негайно і якомога довше. Функція їх полягає в забезпеченні доходів, що перевищують середньогалузевий рівень, і в завоюванні міцних позицій на ринку. Розв'язання проблеми зміцнення конкурентоспроможності полягає у відповідях на такі запитання:
Чи не застаріла ваша місія у зв'язку зі змінами в запитах споживачів?
Чи в змозі ви поліпшити сервісне обслуговування вашої основної продукції, щоб зробити її більш привабливою?
Як ви можете забезпечувати рівень прибутків, що перевищує середньогалузевий?
Чи можете ви змінити поділ праці в галузі, поступаючись або займаючи ту або іншу нішу у виробництві?
Які ключові питання необхідно вам розв'язати для зміцнення вашої позиції в конкурентній боротьбі?
Чи можете ви домогтися конкурентних переваг за рахунок виконання допоміжних функцій, таких як, скажімо, обробка інформації або розподіл?
Визначаючи конкурентні переваги своєї продукції або послуг, важливо виходити зі структури запитів споживача і переконатися в тому, що їхні передбачувані переваги сприймаються як такі вашими споживачами. Завданням конкурентної стратегії є приведення підприємства в такий стан, у якому вона може повною мірою використовувати свої переваги. Аналіз конкуренції є важливою складовою частиною формулювання стратегії.
М. Портер у своїй книзі "Конкурентна стратегія" виділяє п'ять сил конкуренції, що в остаточному підсумку визначають рівень прибутку в галузі: проникнення нових конкурентів; загроза появи на ринку товарів-замінників, зроблених за іншою технологією; можливості покупців; можливості постачальників; конкуренція між компаніями, які вже закріпилися на ринку. При формуванні конкурентної стратегії вирішальне значення має розуміння правил конкуренції, що діють у галузі й визначають її привабливість. Метою конкурентної стратегії є зміна ситуації на ринку на користь свого підприємства.
Висновки
“Динозаври вимерли тому, що не зуміли пристосуватись до змін зовнішнього середовища.” [7.с.27] Це твердження можна прямо застосувати і для підприємств. Адже в сучасному мінливому світі, виживають тільки ті, хто найкраще вміє пристосовуватися до світу, або ті, хто пристосовує світ до себе. Як казав Бернард Шоу “ Розумна людина пристосовується до світу; не розумна людина пробує пристосувати світ до себе. Тому прогрес завжди залежить від не розумних”.
В ході підготовки курсової робот було зроблено такі висновки:
Стратегія – це визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей.
Основні складові бізнесу, що безпосередньо формують стратегію є: фактори зовнішнього середовища ( споживачі, конкуренти, законодавство, постачальники, посередники і т.д.); управління, що залежить від особистості керівника, його менеджерських здібностей; Інноваційні процеси; регулювання і правильність виробництва ( за принципами економності та “точно вчасно”).
Сумним є те, що при проведенні опитування щодо стратегічного менеджменту, 85% підприємств відповіли ствердно на питання “Чи є у вас стратегія?” , але коли були задані перехресні питання, то виявилось, що під стратегією розуміють план продаж на рік. Другим сумним моментом є те, що 71% власників підприємств вважають, що розробкою стратегії мають займатися власники та топ-менеджери. При такому стані речей, про стратегію знають тільки керівники. Виникає питання “Як виконавці можуть реалізувати стратегію, якщо їх в це не “посвятили”?”. Отже, розробкою та реалізацією стратегії мають займатися представники всіх ієрархічних рівнів.
Список використаної літератури
1. Гевко І.Б. Операційний менеджмент: Навчальний посібник. – К.: Кондор, 2005р. – с.51 - 93
2. Крайник О.П., Барвінські Є.С. Економіка підприємства: навчальний посібник - Львів: Національний Університет “Львівська політехніка”, “Інтелект-Захід”, 2003 - с.55-58
3. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. - Львів: Національний Університет “Львівська Політехніка” 2003 – ст. 50-59
4. Шегда А.В. Менеджмент: Навчальний посібник – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. – с. 160 - 223
5. Бурлакова И., Перепелов А., Иванов П., Мельник Д., Лубчук И.
Спецпроект - Гонка вооружений ХХ века// Комп&ньоН – 2005 , №43.-
с.18
6. Гвоздев С. Хищник из прошлого века//&.Стратеги – 2005. – листопад – с.29
7. Дятловская И. Маркетинговая навигация для стратегии // &.Стратегии – 2005.- серпень – с. 10
8. Колиснык М. Победа как право на старт // &.Стратегии – 2005.-
Ноябрь- с.41
9. Плиева Ю. Управляем или руко-водим?// Комп&ньоН – 2005, № 27.- с.14
10. Фридман Александр. Мясорубка изнутри, ил корпоративный кризис // &.Стратегии – 2005.- август – с.21
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
