Економічна стратегія підприємства поділяється на такі складові:

-                     товарна стратегія

-                     стратегія ціноутворення

-                     стратегія взаємодії з ринками виробничих ресурсів

-                     стратегія інвестиційної діяльності підприємства

-                     стратегія збуту

-                     стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства

-                     стратегія стимулювання персоналу підприємства.

Товарна стратегія підприємства визначає способи узгодження перспективних завдань з потенційними можливостями ринку і ресурсів підприємства; розроблення правил формування товарного асортименту, які забезпечують конкурентні переваги та отримання економічного прибутку в довгостроковій перспективі.

Стратегія ціноутворення виробляє правила ефективної цінової політики на різних ринках або сегментах ринку з метою залучити споживачів до купівлі товарів підприємства, сформувати коло споживачів, які є постійними клієнтами підприємства.

Стратегія взаємодії з ринками виробничих ресурсів дозволяє вибрати постачальників виробничих ресурсів, які 6найбільше підходять підприємству за рядом параметрів: ціна, якість, можливість надання знижок тощо. Ця стратегія тісно пов’язана зі стратегією зниження виробничих витрат.

Стратегія збуту передбачає розвиток каналів збуту товару з метою

скорочення шляху від виробника до споживача, збільшення обсягів реалізації, впровадження заходів зі стимулювання збуту.

Стратегія інвестиційної діяльності підприємства дозволяє здійснити вибір методів підтримання матеріально-технічної бази і товарно-матеріальних запасів підприємства на рівні, що забезпечує постійне зростання конкурентного статусу підприємства.

Стратегія зниження виробничих витрат повинна базуватись на аналізі всіх витрат “технологічного ланцюга” та виробити напрямки зниження витрат від початку виробничого процесу до просування товарів на ринок до потенційних споживачів.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства включає набір правил поведінки на ринку як в ролі експортера, так і в ролі імпортера товарів та послуг. Вона визначає принципи здійснення експортно-імпортних операцій з врахуванням чинного в межах країни і поза її межам законодавства.

Стратегія стимулювання персоналу повинна забезпечити формування таких стимулів, які б змусили працівників орієнтуватися не на успіх, що має місце в даний момент, а працювати на довготривалу перспективу й інтереси підприємства в цілому.

2.1 Маркетингова навігація для стратегії

“ Підбираючи інструменти і аналізуючи інформацію при розробці стратегії, варто пам’ятати про те, що неможливо розробити стратегію наддалеких польотів для надзвукових літаків користуючись панеллю приладів автомобіля...”[5.с.10]

В практиці управління різними бізнесами у пострадянському просторі менеджерам лідируючих компаній і менеджерам, які хочуть покращити позиції своїх компаній на внутрішніх ринках, а тим більше тим, хто має наміри вийти на міжнародні ринки, доводиться шукати відповіді на ряд важливих запитань:

-                     на який період часу розробляти стратегію – на 1-3, 3-5, 5-10 чи більше   років?

-                     Яку загальну схему розробки стратегії обрати і якими методами її

створювати?

-                     Як часто потрібно переглядати стратегію?

-                     По яких сигналах можна зрозуміти, що стратегію необхідно переглянути?

Для теоретиків це досить незручні запитання. У пошуку відповіді на них менеджерам і консультантам, які беруть участь в розробці стратегії, краще не покладатися на загальноприйняті штампи, а виявити творчий підхід.

Маркетингова інформація є однією із найважливіших складових інформаційної основи для прийняття стратегічних рішень. Тут ситуація ще більше багатогранна і багатоваріантна. Як визначити необхідну і достатню інформацію про ринок, конкурентів, тенденції зміни споживчих цінностей, конкурентноздатності продукції та послуг? Які маркетингові дослідження потрібно провести для того щоб аналітичні та прогнозні інструменти стратегічного маркетингу, що використовуються, дали змогу розробити дієву стратегію? Адже навіть правильний вибір і використання подібних інструментів можуть привести до прийняття правильних стратегічних рішень тільки при наявності відповідної інформаційної бази.

При створенні стратегії, розробка маркетингової навігації може перетворюватись в досить важливу самостійну задачу для об’єднаної команди клієнтів і консультантів, на розв’язання якої повинен виділятися необхідний час та відповідні ресурси. До того ж значимість маркетингових досліджень та адекватного використання існуючої МІС (маркетингова інформаційна система) важлива не тільки для прийняття стратегічних рішень, але і для коректування розробленої стратегії з допомогою ефективно побудованої системи моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища, які дозволяють коректувати вибраний напрямок розвитку. Це також може підвищити ефективність рішення середньострокових і оперативних завдань.

Розробка стратегії на якісних передумовах може здійснюватись за  наступною схемою:

1)                бліц-діагностика стану підприємства і ринкових тенденцій

2)                встановлення періоду планування і загальної схеми розробки стратегії

3)                вибір методики і складання списку методів розробки стратегії

4)                встановлення ступеня повноти маркетингової інформації і виявлення наявних  “інформаційних дір” при майбутньому плануванні через аналіз існуючої МІС (звіти, аналітика, дослідження)

5)                постановка завдань в отриманні необхідної додаткової інформації через зміну форматів внутрішніх звітів, постановка цілей ті завдань для проведення додаткових маркетингових досліджень, розробка рекомендацій у виборі використовуваних методів дослідження

6)                здійснення процесу розробки стратегії на базі інтерпретації результатів, отриманих в ході досліджень, додаткової інформації про внутрішнє середовище організації з використанням відповідного інструментарію.

Бліц-діагностика підприємства включає в себе оцінку ринкових тенденцій, загальну оцінку ринкового положення підприємства, фінансових результатів її діяльності конкурентоспроможності її продуктів, виробничо-технічного потенціалу, інноваційних і кадрових ресурсів. Результат подібної діагностики – формулювання основних проблем і задач, які стоять в розвитку організації.

Визначення часового періоду і вибір загальної схеми і розробки стратегії. Одна група теоретиків і практиків схиляються до того, що в умовах нестабільних і змінюваних ринків потрібно планування тільки на один рік. Друга група теоретиків і практиків рекомендують термін в 3-5 років. Третя група вважає оптималь6ним планування на період 5-7 років. Четверта – для більш масштабних бізнесів, особливо для компаній, які працюють на міжнародних ринках, вважає необхідним заглядати в майбутнє на десятиліття вперед. Всі ці спеціалісти аргументують свої позиції. Але як пише автор статті “ ... я ставлю під сумнів першу позицію, оскільки розробка стратегії на 1 рік, для різних бізнесів не може сприяти розвитку довгої конкурентоспроможності. Я поділяю думку про те, що не існує однієї універсальної схеми з допомогою якої можна вирішити всі стратегічні проблеми розвитку різних компаній.” [5. с.12] Треба підкреслити, що конкретна схема розробки стратегії, вибір тих чи інших теорій та інструментів стратегічного аналізу і планування залежать від цілого ряду особливостей бізнесу. Це перш за все його масштаби, ступінь невизначеності розвитку ринків і галузей, глобальний чи локальний характер конкуренції, темпи зміни віддання переваг споживачами і темпи технологічних змін в галузі, час життя бізнес –архітектур і , нарешті персональний вибір форми стратегії тими, хто її впроваджує і акціонерами.

Вибір методики і складання списку методів залежать від загальної схеми і часових рамок планування. Так, в традиційних галузях при розробці стратегії може використовуватися традиційний набір класичних методів: SWOT, PEST, галузевий і конкурентний аналізи, портфельні матриці (BKG, ADL LC), аналіз шести сил Портера, аналіз ключових факторів успіху і конкурентоспроможності тощо.

Останнім часом почали використовувати інші, “більш молоді” концепції і технології – ланцюг вартості, побудова моделі прибутку і збільшення вартості компанії, визначення міграції споживчих цінностей, побудова бізнес – архітектур.

Міграція споживчих цінностей. Доведено, що успіху на ринку досягають ті компанії, які не тільки добре задовольняють потреби своїх споживачів, але й прогнозують майбутні зміни цих потреб , і виводять на ринок такі продукти, які зможуть задовольнити ці потреби.

Під бізнес - моделлю розуміють механізм, за допомогою якого компанія створює дохід і прибуток . Однак якщо описові теоретичні аспекти бізнес –моделей висвітлені досить добре, то практичні методи і способи побудови ефективних бізнес-моделей розкриваються спеціалістам в меншій мірі.

Бізнес - архітектура по своїй суті досить близька до бізнес – моделі. В інтерпретації компанії “Стратегіка” вона виглядає як вказано в додатку 4

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5