Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности и могут выражаться в количественных и качественных показателях, а это определение рентабельности (См. Приложение 2).
В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Это такие, как[12]:
1. Стратегия ускоренного роста. Целью данной стратегии является наиболее полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной.
2. Стратегия переходного периода. Целью данной стратегии является проведение предприятием после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки своей деятельности для вхождения в новый цикл роста как можно в более короткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.
Данная стратегия предусматривает проведение глубокого анализа существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий и перестройки системы управления.
Причем переход к стратегии роста может применяться в различных ситуациях:
• начало предпринимательской деятельности;
• молодая фирма, борющаяся за свое выживание;
• одно специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много (См. Приложение 3)[13].
3. Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур.
4. Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие: стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов, стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, стратегия конгломеративной диверсификации.
5. Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой фирмы.
6. Стратегии концентрированного роста определяют деятельность фирмы, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:
• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
В основе стратегий концентрированного роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства.
Интенсивный рост фирма может обеспечить, как правило, за счет[14]:
• усиления позиций на рынке — стратегии интенсификации усилий на рынке',
• развития рынков и выхода на новые рынки — стратегии развития рынков;
• улучшения или разработки новых товаров — стратегии развития рынка через товары.
В гостеприимстве преимущества специализации используются очень широко, имеются и организации практически всех профилей технологической специализации, и организации, имеющие полный набор специализированных подразделений, обеспечивающий им полную технологическую замкнутость. Однако по сравнению с другими отраслями возможности использования стратегий концентрированного роста ограничены территориальной привязанностью туристической продукции и, как следствие, слабой выраженностью эффекта масштаба производства, ограниченной мобильностью организаций гостеприимства, а также высокой степенью продуктовой дифференциации.
1. Стратегии интенсификации усилий на рынке обеспечивают выживание и конкурентные преимущества фирме за счет увеличения объема продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Достигнуть этого фирма может за счет:
• развития спроса — привлечение новых потребителей данного товара или услуги, через побуждение существующих покупателей к более частому использованию товара, лучшее позиционирование товара, защитные стратегии ценообразования и т.п.;
• увеличения своей доли на имеющемся рынке за счет переманивания клиентов у конкурентов, создания совместных предприятий или покупки фирм-конкурентов и т.п.;
• лучшей организации рынка — концентрация усилий на самых рентабельных сегментах рынка, использование наиболее эффективных дистрибьюторов, воздействие на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь влиянием органов управления и т.п.
Ведущей функциональной стратегией в данном случае становится стратегия маркетинга, определяющая все остальные стратегии.
2. Стратегии развития рынков (стратегии проникновения на рынок) свои конкурентные преимущества строят в основном на развитии системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга, обеспечивая рост за счет поиска новых рынков для уже производимых продуктов и услуг. Это достигается[15]:
• ориентацией на новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложением товара промышленного назначения в другую область народного хозяйства или на рынок личного потребления);
• использованием другой сети сбыта для существующих товаров (реализация продуктов питания, книжной продукции и т.п. не через магазины, а на местах работы — в офисах, институтах, на предприятиях);
• освоением новых географических рынков, приобретением фирм, действующих в других регионах и т.п.
Выход на новые рынки с отличными условиями продаж может сопровождаться образованием новых СЗХ, т.е. осуществляется диверсификация через развитие рынка.
3. Продуктовые стратегии развития рынка через товары (стратегии развития продукта) направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на освоенных сегментах существующего рынка. Возможными альтернативными путями при этом являются:
• добавление характеристик товара — увеличение полезных функций товара, расширение потребительских свойств (универсальность использования, удобство обращения, безопасность и др.);
• улучшение качества товара — улучшение его потребительских свойств;
• обновление, расширение, рационализация товарного ассортимента и т.п.
Развитие товара может сопровождаться появлением новых подразделений гостеприимства или переходом в них, т.е. горизонтальной диверсификацией.
Отметим, что одновременное развитие рынка и товара, т.е. выход на новый рынок с новым товаром, является наиболее рискованной стратегией, причем относящейся уже к группе стратегий диверсифицированного роста, но в то же время способной принести наибольшие прибыли.
Развитие организации при двух последних стратегиях имеет целью повышение прибыли за счет расширения рынка или развития товара. Диверсификация при этом, если она происходит, рассматривается как следствие, побочный эффект, а не целевая установка.
Главные инструменты всей рассмотренной группы стратегий - товарная политика и анализ сегментации рынка.
2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ РЫНКА
2.1 Стратегия интегрированного роста
Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение
· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи
Добавление новых структур может происходить за счет как приобретения в собственность, так и расширения изнутри. В данной группе стратегий различают:
1. Стратегию обратной вертикальной интеграции, предусматривающую защиту от влияния поставщиков и организаций, обеспечивающих для данной фирмы предоставление фронта работ, от колебания цен на комплектующие, и в целом — улучшение качества и снижение издержек. Альтернативные варианты такой стратегии предполагают приобретение компаний, осуществляющих снабжение или предшествующие стадии строительного производства, создание собственной дочерней структуры по снабжению или выполнению предшествующих технологических стадий производства либо усиление контроля над поставщиками или другими субподрядчиками.
Ярким примером применения такой стратегии в сфере гостеприимства являются санаторные комплексы, санатории, туристические фирмы, ресторанные комплексы и фирмы, имеющие или приобретающие специализированные подразделения, расширяющие производство вводом новых производственных мощностей на основе автоматизации производством[16].
Такие стратегии, если они связаны с появлением новых областей бизнеса, иногда называют стратегиями диверсификации в процессе интеграции (обратной и прямой или вперед идущей). Здесь возможная диверсификация также является следствием, а не целевой установкой развития организации разделения, обеспечивающие большую технологическую замкнутость процесса производства или услуг. Так, некоторые организации приобрели мини-заводы (хлебозаводы, кондитерские цеха, заводики по производству пива, кафетерии, кафе и т.д.; есть примеры кооперирования организаций гостеприимства, особенно в зоне распространенного морского отдыха с перерабатывающими комбинатами.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
