Стратегическое видение – это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.
При разработке видения менеджеры компании должны определить:
1. как они видят будущее своей компании;
2. в каком направлении она должна развиваться;
3. какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;
4. какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.
Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.
Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: Мы стремимся.... Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.
Процесс создания миссии
Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.
Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.
Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:
-Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
-анкетирование ключевых сотрудников компании.
-Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
- Уточнение основных положений.
- Выбор окончательной формулировки миссии.
-Проведение совещания для представления результатов работ.
Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.
7 Ответ на вопрос
По результатам проведенного анкетирования, которое проводилось бальным методом, стало видно, что в организации слабая система управления, которая влияет на процветание фирмы. Это связано так же с низким качество продукции
Управление персоналом начинается со стратегических целей и задач организации, которые всегда должны опираться на общественное развитие, учитывать потребности и приоритеты всех групп населения. Цели и задачи закономерно определяют все последующие элементы процесса управления человеческими ресурсами: содержание, формы и методы деятельности работников в организациях, обеспечивают полноту управленческих решений, постоянно ориентируют персонал на такую деятельность, которая целостно бы влияла на социально-экономические результаты. В том случае, когда цели, задачи, содержание управленческого процесса составляют целостную логическую цепочку, когда руководитель может выбрать наиболее рациональные, известные науке и практике, варианты и рассчитывать на достижение результатов, можно говорить о закономерностях управления.
Выявленные закономерности обосновывают принципы и методы развития системы управления персоналом в организации, а также особенности развития системы управления персоналом в производстве и торговле в условиях рыночной экономики и позволяют сделать вывод о том, что в современных условиях общей стратегии выживания и развития организаций в конкурентной борьбе должна соответствовать персонал-стратегия участия каждого сотрудника в поиске новых решений. Выживанию организации в конкурентной среде, сохранению ее жизнеспособности и способности к дальнейшему развитию содействуют персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, умеющие работать в группах. Необходимо обеспечивать высокую компетенцию сотрудников и осуществлять вознаграждение работника, основанное на оценке индивидуального труда.
Схема 1. Развитие системы управления персоналом
Стратегия проходит два этапа в своем развитии (разработку и внедрение (схема 2):
Схема 2. Модель стратегического управления персоналом предприятия
1. стратегия состоит из множества целей, включая цели развития системы управления персоналом и варианты возможностей их реализации;
2. стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации, а не к внутренней.
Стратегические цели предприятия соответствуют изменениям во внешней среде. Как правило, это следующие цели:
· расширение и многообразие производимых и реализуемых товаров;
· обновление производимой (реализуемой) номенклатуры выпускаемой продукции с учетом требований рынка;
· уменьшение затрат на изготовление выпускаемой продукции;
· повышение качества и конкурентоспособности продукции.
Модель стратегического управления персоналом предприятия исходит из стратегических целей организации, функционирующей в условиях переходной экономики, и может быть представлена в следующем виде.
Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими ресурсами) являются:
· вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли от деятельности организации;
· структура занятости работающих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;
· компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;
· степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.
Схема 3. Задачи подразделения, координирующего заказы пользователей
Вывод: Рекомендуемые преобразования, по-нашему мнению, позволят получить эффект, если новая система управления будет анализировать внешнюю среду (ресурсы и конкурентов), используя маркетинговую информацию, а выдвигаемые предположения по принятию решений в области сбыта, финансирования, инвестиций будут носить рекомендательный характер для соответствующих подразделений на предприятии. Эти мероприятия помогут интенсифицировать деловую активность, позволят избежать возможных рисков и угроз.
Новый подход, учитывающий системные особенности управления персоналом в сфере промышленности и торговли в условиях рыночной экономики, выделяет значимость менеджмента персонала в хозяйственной деятельности организации. Цель работы с персоналом достигается путем максимального сближения ожидания предприятия и интересов работника, связанных с эффективной профессиональной деятельностью.
Литература
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 1985.
2. Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ./ М: Экономика, 1989.
3. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М: Международные отношения, 1993.
4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики
5. Квинн Д.Б. Управление, Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.
6 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
7 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Изд-во «Питер», 1999.
8 Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 1998.
9 Артур А. Томпсон-мл. И А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ.-М.: Издательский дом "Вильямс", 2005.-928 с.
10 www.artkmv.ru
11 www.iteam.ru
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
