На рисунке 8 видно, что большинство сотрудников (46%) имеют опыт работы более 10 лет, 26% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет, 20% сотрудников – менее 5 лет. И только 8% не имеют опыта вообще. Это говорит о высокой квалификации персонала на предприятии, и в то же время наглядно подтверждает отсутствие обновления кадрового состава.
Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей [13, 297]:
- коэффициент оборота по приёму ():
2007 год: 14/253=0,05
2008 год: 15/241=0,06
2009 год: 18/234=0,08
- коэффициент оборота по выбытию():
2007 год: 24/253=0,09
2008 год: 21/241=0,09
2009 год: 25/234=0,11
Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести():
[23, 142]
2007 год: 22/253=0,087
2008 год: 21/241=0,087
2009 год: 24/234=0,103
Таблица.4
Анализ движения рабочих кадров на ОАО «РАТА» за 2007 – 2009 г.г.
№
Показатели
2007 г.
2008 г.
2009 г.
в %
к 2007 г.
1
Состояло по списку на начало года
258
244
238
92,2
2
Принято
14
15
18
128,6
3
Выбыло
24
21
25
104,2
В том числе:
3.1. неинтересная работа
4
50
3.2. переезд на другое предприятие
0
100
3.3. неудовлетворительная заработная плата
7
8
9
3.4. нарушение трудовой дисциплины
10
11
12
120
3.5. по сокращению штатов
Состояние по списку на конец года
248
231
93,1
5
Среднесписочная численность рабочих кадров
253
241
234
92,5
6
Коэффициент оборота по приёму
0,05
0,06
0,08
–
Коэффициент оборота по выбытию
0,09
0,11
Коэффициент текучести
0,087
0,103
Коэффициент текучести кадров в ОАО «РАТА» невысок (10,3%), но, как видно из таблицы, с каждым годом этот показатель увеличивается (по сравнению с 2007 годом он изменился на 1,6%). Это может плохо сказаться на дальнейшей деятельности предприятия.
Для выявления причин организационных конфликтов в данном отделе было проведено анкетирование сотрудников (см. приложение 2), в котором приняло участие 85 человек. [17, 175]
Частота возникновения конфликтных ситуаций в организации представлена на рисунке 9.
Рис. 9. Динамика трудовых споров в ОАО «РАТА»
Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 15 человек (18% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 41 человек (48%) – часто, 22 человека (26%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 7 человек (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы.
Делаем вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.
По итогам анкетирования мы выяснили, что в ОАО «РАТА»:
- 75% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их функций в трудовой деятельности;
- 68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности;
- 25% сотрудников недовольны условиями труда;
- 8% опрошенных недовольны нынешним руководителем.
Данные анкетирования представим в виде рисунка (см. рис.10).
Рис. 10. Результаты анкетирования
Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности. И 68% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.
Это могут быть конфликты между начальниками отделов и заместителями генерального директора. Данные конфликты появляются часто из–за недостатка времени у начальников на выполнение возложенной на них работы. Этот конфликт разрешается распределением работы между всеми начальниками отделов. Но чаще на предприятии возникают конфликты между отделом эксплуатации и техническим отделом. Это вызвано тем, что технический отдел не может оперативно выполнять свою работу, так как большинство деталей (например, для починки автобусов) поставляется из г. Москва, и часто их нет в резерве. А отделу эксплуатации срочно необходим исправный автотранспорт. Между группами или личностью и группой конфликты возникают, как правило, редко, поскольку обычно внутри коллектива царит полное взаимопонимание.
Таким образом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности.
25% опрошенных недовольны условиями труда:
- устаревшее оборудование;
- неудовлетворительное состояние рабочих мест;
- возможность травматизма в процессе работы.
8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть:
- личные амбиции работника;
- недовольство заработной платой;
- недовольство стилем руководства.
Проведем анализ документов организации за три последних года. Для начала рассмотрим заработную плату сотрудников. Представим резульаты анализа в виде таблицы 5.
Таблица 5
Средняя заработная плата сотрудников (тыс. руб.).
Сотрудники
2007
2008
2009
Водители автобусов
6,8
7,0
7,2
Кондуктора
5,9
6,4
7,6
Кассиры
6,2
7,1
7,8
Ремонтники
8,3
9,1
9,7
Подсобники
6,3
8,8
Контролеры СБ
9,6
9,9
10,2
Инженерно-технические работники
13,4
14,2
15,6
В таблице 5 указана средняя заработная плата работников предприятия за последние три года.
Таким образом, недвольство заработной платой необосновано порождает недовольство руководителем. Поскольку он имеет лишь косвенное влияние на ее выдачу и может лишь начислять премии особо отличившимся работникам, когда сама заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию.
Согласно результатам анкетирования (см. рис. 11), стиль руководителя ОАО «РАТА» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это самый эффективный метод руководства.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
