Рефераты. Совершенствование системы мотивации






Но, не смотря на слаженную и систематическую систему обучения, у менеджеров по продажам нет ясного понимания своих профессиональных перспектив и понимания возможности карьерного роста и продвижения в компании, что приводит к демотивации менеджеров после 6–7 месяцев работы, к высокой степени неудовлетворенности собственным трудом и положением в компании.

Система социальных льгот представлена в виде социального пакета, включающего возможность оплачиваемого отпуска, разовых компенсаций ко дню рождения, нормированного рабочего дня. Отсутствуют категории в социальном пакете, нет медицинской страховки и страхования жизни, компенсаций за занятия спортом и укрепления здоровья, транспортных компенсаций, компенсаций за использование мобильного телефона.

Отношение специалистов к социальному пакету в основном нейтрально-положительное, отсутствие некоторых составляющих социального пакета воспринимается спокойно и достаточно равнодушно. Только некоторые специалисты говорили о необходимости медицинского страхования.

В компании существуют общепринятые правила и нормы поведения. Работники филиала вежливы и приветливы друг с другом. Некоторые из них были знакомы задолго до того, как пришли работать в компанию «Брокеркредитсервис». Работники компании чтят и уважают свои традиции, такие как совместное празднование различных мероприятий, в том числе, дни рожденья сотрудников, привлечение новых крупных клиентов и т.д.

В целом, работа отдела строится в частности на корпоративном духе работников и взаумоуважении.

3. Анкетирование сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

На третьем этапе исследования проводилось анкетирование работников отдела продаж с использованием следующих анкет:

1.                Анкета для определения структуры мотивации, факторов удовлетворенности качеством трудовой жизни.

2.                Анкета для определения личных трудовых ценностей работников отдела продаж.

Анкеты представлены в Приложении 3.

Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

·                   удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ и управление рабочим процессом, защищенность работника и уверенность в будущем);

·          удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, результативность работы, условия для профессионального роста и развития, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т.д.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник – плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала компании можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

– высокий уровень удовлетворенности – 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов),

– нормальный уровень – от 2 до 3 баллов;

– снижена удовлетворенность – от 0 до 2 баллов;

– необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности – менее 0 баллов.

Менеджеры по продажам явно неудовлетворенны условиями для профессионального роста и развития (0,4 балла) и есть неудовлетворенность содержанием работы (1,4 балла). Удовлетворенность условиями рабочего места у менеджеров по продажам связано с тем, что они находятся в офисе в зоне, так называемого, бизнес-центра, где рабочие места и бытовые условия действительно хорошие.

Если рассматривать факторы удовлетворенности трудом как некоторые «нити», которые связывают сотрудника и компанию, то таких толстых и надежных «нитей» у сотрудников филиала осталось мало: это содержание работы (что не зависит от самой компании, а зависит от характера работы), отношения в рабочей группе (психологическая атмосфера) и все. Факторы – «нити» удерживающие сотрудника и зависящие от компании (такие как система вознаграждения, условия труда, условия для профессионального роста и развития, защищенность и безопасность) очень тонкие и не очень надежно удерживают сотрудников.

Необходимо менять политику компании в отношении к специалистам, «утолщать» те «нити», которые зависят от компании и могут быть изменены достаточно быстро.

Для руководства компании необходимо также обратить внимание на низкие оценки удовлетворенности системой управления рабочим процессом (1,2 балла). Такая оценка менеджмента компании свидетельствует о проблемах с регулярным менеджментом и проблемами в плане организационного порядка.

Вторым шагом при проведении анкетирования сотрудников отдела продаж стало выявление основных трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Исследование проводилось в соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу и с теорией трудовой мотивации Герцберга.

Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное – снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

Результаты анкетирования, наглядно представлены на Диаграмме.2.2.2.

На диаграмме видно, что для сотрудников филиала приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (100%), затем высокой заработной платы (82%), содержательность работы (80%), самостоятельность в работе (60%).

В филиале работают сотрудники с современным типом трудовой мотивации и прогрессивной структурой трудовых ценностей этики.

Преобладание ценностей, связанных с собственным ростом, содержательностью работы и самостоятельностью характерно для работников интеллектуального труда и высокопрофессиональных (или стремящихся таковыми стать), а ценность высокой заработной платы говорит о том, что они прекрасно адаптированы к современным рыночным условиям. Структура трудовых ценностей свидетельствует о том, что данные сотрудники действительно являются теми изменившимися работниками, о которых шла речь выше. Соответственно, для них необходима современная система отношений с компанией, новая система компенсаций, направленная на удовлетворение потребностей работников в личном профессиональном и карьерном росте, в возможности получать достойную заработную плату, в возможности ощущать на себе заботу компании.

Для определения проблем по результатам проведенного анкетирования сотрудников необходимо сравнить результаты определения степени удовлетворенности работников отдела различными факторами труда в организации (анкета №1), которые характеризуют существующие условия труда в компании, с результатами определения трудовых ценностей специалистов филиала (анкета №2).

Итак, проведенное анкетирование работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» позволяет сделать следующие ключевые выводы:

В компании, которая переживает период быстрого роста, наблюдаются типичные проблемы в области регулярного менеджмента:

– недостаточно развитая система организационного порядка, отсутствие определения и фиксации во внутренних документах компании правил, норм и стандартов производственного и корпоративного поведения сотрудников;

– недостаточная разработанность регламентов организационного порядка приводит к недостаточной управляемости компании, к неудовлетворенности сотрудников организацией рабочего процесса. Данное утверждение является рабочей гипотезой, т. к. основной темой данной работы было совершенствование системы мотивации, а проблемы в системе управления компанией не подвергались более тщательному исследованию. Для выявления проблем и «узких» мест и предоставлении обоснованных рекомендаций необходимо проведение специальной работы, целью которой была бы оптимизация и совершенствование менеджмента в компании.

2.3 Ключевые результаты исследования мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»


Результатом исследования мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» тремя выбранными методами (анализ документов, интервью руководителя отдела и анкетирования персонала) является определение проблем мотивации сотрудников филиала, которые представлены в таблице 2.3.1


Таблица 2.3.1. Проблемы в системе мотивации сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Проблемы

Этап анализа

1.          Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы

1,2,3

2.          Отсутствие признания важности выполняемой работы

2,3

3.          Отсутствие системы поощрения и премирования работников

1,2,3

4.          Отсутствие интереса к работе

3

5.          Отсутствие профессионального стимулирования

1,3

6.          Отсутствие работающей программы социальной поддержки работников компании

1,2,3

7.          Непонятны, не сформулированы объективные критерии оценки результатов

2,3

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.