- обращает особое внимание на количество труда (чтобы максимально использовалось рабочее время каждого сотрудника):
- руководит «железной рукой»;
- следит за полным использованием сотрудниками своей рабочей силы, возможностей;
- побуждает сотрудников — с помощью давления и манипулирования к большему напряжению сил;
- требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум.
Исследования практического применения стиля руководства, ориентированного на задачу, показали, что руководители, использующие его:
- позитивно оцениваются вышестоящим начальством чаще, чем руководители, ориентированные на людей;
- оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях;
- оцениваются своими сотрудниками ни явно позитивно, ни негативно, если не имеют влияния на верхние инстанции.
В отличие от стиля руководства, ориентированного на задачу, на цели организации, стиль, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Он предполагает, что руководитель:
- обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников;
- заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;
- обращается со всеми своими подчиненными как с равноправными;
- поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;
- открыт для своих сотрудников, которые могут легко и свободно обсуждать с ним свои проблемы;
- защищает своих сотрудников.
Согласно исследованиям, руководитель, который предпочитает стиль, ориентированный на людей, не может автоматически рассчитывать на высокую удовлетворенность сотрудников. Для такой удовлетворенности важно также его влияние на «верхи» и уважение его высшим руководством, благодаря чему он может реализовывать интересы сотрудников.
Стили руководства, ориентированные на задачу и на людей, имеют различную и даже во многом противоположную направленность, однако они все же могут совмещаться в поведении руководителя. Различные варианты сочетания этих стилей можно представить в виде схемы (рис. 1.2.).
Решетка же стилей руководства, составленная Блейком и Мутоном, отражающая сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, выглядит достаточно просто — как пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий.
В вертикальной системе координат отображено поведение, ориентированное на людей, в горизонтальной — ориентированное на задачу. Каждая из переменных разделена на девять степеней интенсивности соответствующего качества. Цифра 9 характеризует высшую интенсивность, цифра 1 — низшую.
Поведенческая решетка допускает выделение 81 стиля руководства с однозначными определениями их характерных признаков. Естественно, стили, расположенные близко друг от друга по вертикали или горизонтали, различаются незначительно.
Тип управленческого поведения 1.1: Стиль носит название «Страх перед бедностью». Руководитель с таким стилем уделяет минимальное внимание результатам производства и исполнителям. Он подобен попустительскому стилю и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.
Тип поведения 1.9: Стиль «Дом отдыха» или «Управление в духе загородного клуба». Руководитель, обладающий этим стилем, проявляет заинтересованное внимание к человеческим нуждам, создает дружественную атмосферу в коллективе, но уделяет минимальное внимание производству. Обычно в группе, где руководитель придерживается такого стиля, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость и (или) вышестоящее начальство.
Тип поведения 5.5: Стиль «Организационное управление» характеризуется удовлетворительными производственными результатами, средне удовлетворенностью подчиненных работой, склонностью к компромиссам и традициям. Он консервативен и ориентирует на достаточные для «спокойной жизни» трудовые результаты. Конфликты улаживаются по возможности.
Тип поведения 9.1: Стиль «Авторитет — подчинение». Руководитель с таким стилем стремится к производственным результатам, но уделяет минимальное внимание человеческим потребностям и отношениям. Он соответствует авторитарному стилю руководства. Конфликты подавляются.
Тип поведения 9.9: Стиль «Групповое управление» или «Команда». Этот стиль управления позволяет заинтересованным сотрудникам, преследующим общую цель, добиваться высоких результатов. Он нацелен на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются совместно, сообща.
Решетку Блейка—Мутона иногда называют управленческой, менеджерской решеткой и широко используют на семинарах руководителей для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.
Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно.
Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:
1. низкий уровень образования сотрудников;
2. недостаточная управленческая подготовленность руководителей;
3. низкая идентификация сотрудников с задачами организации;
4. неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;
5. традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;
6. различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;
7. возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.
Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности[22, c.46]
Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмерной решеткой Блейка - Мутона. X. Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев и позволяющий детально отражать весьма широкий спектр поведения руководителя. Такие сложные, столь детально дифференцированные стили имеют главным образом научно-теоретическое, аналитическое значение и в реальном руководстве практически не используются.
Дальнейшие исследования в теории лидерства основывались на том, что кроме личных качеств и манеры поведения существуют и другие факторы, влияющие на эффективность действий руководителя, которые он анализирует в каждой конкретной ситуации.
Наиболее известными моделями ситуационного подхода являются модель руководства Фидлера, подход «путь — цель» Митчела и Хауса, теория жизненного цикла Херси и Бланшара [20,c.78]
Модель Фидлера сосредоточивает внимание на ситуации и учитывает три фактора:
1)Отношения между руководителем и подчиненными — подразумевается степень лояльности подчиненных, их доверие к руководителю и привлекательность руководителя для исполнителей;
2)Структура задачи — подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации;
3)Должностные полномочия — подразумевается объем законной власти, связанный с должностью руководителя.
Идея модели выстраивается из предположения, что каждой ситуации в жизни соответствует свой эффективный стиль управления. Но человек, по мнению Фидлера, не может приспособить свой стиль к ситуации. Поэтому он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят его стабильному стилю [24, c.54]
Для определения личных качеств руководителя Фидлер провел опрос конкретных работников в конкретных ситуациях и выявил наименее и наиболее предпочитаемого работниками руководителя. Оказалось, что руководители с низким рейтингом ориентированы на производство и значительно меньше на человеческие взаимоотношения, с высоким рейтингом — руководители с демократическим стилем управления.
В модели три влияющих фактора (а, б, в) варьировались на двух уровнях - (+) и (-). Так, в реальной ситуации отношения между руководителем и исполнителями могут быть хорошими (+) и плохими (-), задача может быть структурирована (+) и не структурирована (-), должностные полномочия могут быть большими (+) и малыми (-). Вариации этих трех факторов на двух уровнях дают восемь потенциальных ситуаций, которые в модели соотнесены с наиболее и наименее предпочтительными качествами руководителя, полученными из опроса.
Руководители, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3, 8. Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя, ситуация 8 — наименее. В обоих этих крайних случаях в модели будет стиль руководства, ориентированный на задачу. В ситуации 1 — в силу того, что при хороших взаимоотношениях, хорошо структурированной задаче и достаточных полномочиях руководителю достаточно говорить, что надо сделать. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители наверняка будут сопротивляться любому влиянию и самым эффективным окажется авторитарный стиль, так как он максимизирует прямой контроль руководителя. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, в этой модели наиболее эффективны в умеренно благополучных для руководителя ситуациях—4, 5, 6.
Подход «путь — цель» — пытается дать объяснение воздействию доведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Основная идея подхода в том, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на них, на пути достижения этих целей[7, c.89]
Модель рассматривает четыре стиля управленческого поведения:
1) стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека;
2) инструментальный - аналогичен ориентированному на задачу;
3) поощряющий участие - характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией и использует идеи предложения подчиненных для принятия решений;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
