Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников.
Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется, прежде всего, не формальным, позиционным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.
Обобщая изложенное, отметим, что использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:
1. открытость;
2. доверие к сотрудникам;
3. отказ от личных привилегий;
4. способность и желание делегировать полномочия;
5. невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);
6. контроль по результатам;
7. обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.
При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:
-желания брать на себя ответственность;
готовности и способности отвечать за свои действия;
- самоконтроля;
- наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.
На эффективность кооперативного стиля влияют и особенности трудовой деятельности группы, характер решаемых ею задач. Наиболее адекватны этому стилю множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «участков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.
Препятствуют реализации кооперативного стиля, следующие моменты (факторы):
-недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчиненным возможность реально участвовать в принятии решений;
- низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в себе,
- неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недостаточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспеченность сотрудников;
- слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;
- слабость организационных стимулов, и прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;
-недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализации компетентности, заданий, которая требует оперативности решений и централизованного руководства.
По оценкам Е.Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы определенные предпосылки, в частности, такие:
1) проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;
2) достаточная квалификация руководителей в области групповой динамики и техники принятия решений;
3) получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управления и создание механизмов их исправления;
4) открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своем распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подразделений и иерархических уровней;
5) забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинговых программ;
6) повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации, например, с помощью устранения статусных символов и должностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягчения иерархических различий, систематического проведения мероприятий, направленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе организации.
Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.
Подобно авторитарному стилю, кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.
К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или коучинг-стиль, от английского «coaching» — тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.
Тренерский стиль предполагает:
1) согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;
2) индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;
3) систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;
4)обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как для определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;
5)регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;
6)укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.
По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:
- сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;
- выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;
- определить высокие, но реальные стандарты деятельности;
- сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;
- воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.
Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки. [3, c.15]
Рассмотренные стили руководства далеко не исчерпывают всего их многообразия. Существуют разные классификации стилей руководства. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы, которой определяют идеальные типы стилей
В качестве примеров одномерных биполярных стилей можно привести следующие:
- авторитарный и демократический;
- ориентированный на задачу и ориентированный на людей;
- сконцентрированный на руководстве и сконцентрированный на группе;
- централизованный и децентрализованный;
-технократический и гуманный;
- императивный и кооперативный и др.
В отличие от одномерных стилей руководства, основанных на одном критерии оценки поведения руководителя, многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого такого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев[18, c.65]
Классическим примером многомерных стилей является решетка поведения руководителей, разработанная Р. Блейком и Д. Мутоном (рис. 1.1) Она объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. В чем заключается суть этих стилей [10, c.89]
Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. Согласно Ф. Бизани, этот стиль предполагает, что руководитель:
- порицает, ругает за плохую работу;
- побуждает медленно работающих сотрудников стараться работать быстрее;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
